1 Конкурентоспособность важнейший фактор устойчивого положения предприятия в условиях рынка 5


Конкурентоспособность предприятия и ее оценка



Скачать 345.74 Kb.
страница10/16
Дата13.01.2019
Размер345.74 Kb.
ТипАнализ
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   16

1.3 Конкурентоспособность предприятия и ее оценка

Конкурентоспособность - это совокупность потребительских свойств продукции (товаров, услуг), необходимых и достаточных для того, чтобы она в определенный момент времени могла быть реализована по сопоставимым ценам на конкретном рынке [7, с. 16].

Потребительские свойства - это характеристики продукции (товаров, услуг), которые направлены на удовлетворение требований потребителя, предъявляемых к продукции с учетом условий ее использования по назначению.

Любой товар, попадающий на рынок, по сути проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает именно тот товар, который максимально может удовлетворить его индивидуальные потребности, а вся совокупность покупателей - тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям по сравнению с конкурирующими с ним аналогичными товарами.

Из этого следует, что конкурентоспособность (т. е. коммерчески выгодный сбыт на конкурентном рынке) товара можно выяснить, лишь сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - относительное понятие, четко привязанное к определенному рынку и конкретному времени продажи. И поскольку каждый покупатель имеет собственный индивидуальный критерий оценки удовлетворения своих потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют интерес для покупателя и, естественно, обеспечивают удовлетворение этой потребности. Все показатели изделия, выходящие за рамки интересов потребителей, анализируются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Отклонение от норм, стандартов и правил (если только оно не вызвано предстоящим повышением государственных и иных требований) не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но, напротив, нередко снижает ее, поскольку влечет за собой рост цен, не увеличивая с позиции покупателя потребительной ценности, в силу чего представляется ему бесполезным [16, с. 114-116].

Конкурентоспособность товара нужно изучать непрерывно и систематически, в тесной привязке к стадиям его жизненного цикла, чтобы своевременно определять момент начала снижения конкурентоспособности и принять соответствующие меры (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сегмент рынка и т.д.) При этом исходят из того правила, что производство предприятием нового товара прежде, чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически невыгодно.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы исследования конкурентоспособности предприятия:

1) Оценка с позиции сравнительных преимуществ - сущность данного метода состоит в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки (прямые затраты производства).

2) Оценка с позиции теории равновесия - в основе данного метода лежит подход, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у компании отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и у нее нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Здесь основополагающим критерием является наличие факторов производства, которые не используются в достаточной мере.

3) Оценка исходя из теории эффективности конкуренции - выделяют два подхода при реализации данного метода:

- структурный подход - его смысл заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основной критерий конкурентоспособности при использовании данного подхода - концентрация производства и капитала;

- функциональный подход - оценка конкурентоспособности производится на основе сравнения экономических показателей деятельности. Критерий оценки конкурентоспособности в данном случае - соотношение цены, затрат и нормы прибыли.

4) Оценка на базе качества продукции - данный метод предполагает сопоставление параметров продукции, отражающих ее потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности является качество продукции.

5) Профиль требований - при реализации данного метода с помощью шкалы экспертных оценок определяют степень продвижения организации и ее наиболее сильного конкурента. В качестве критерия используется сопоставление профилей.

6) Профиль полярностей - основу данного метода составляет процедура определения показателей, по которым фирма превосходит или отстает от конкурентов, т.е. оценка ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сравнение параметров опережения или отставания.

7) Матричный метод - данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции (товаров, услуг). В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия [9, с. 201-205].

8) SWOT-анализ - с помощью этого метода можно проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды организации, потенциальные угрозы внешней среды и на основе анализа определить существующие возможности для развития предприятия, выработать стратегии поведения на рынке с учетом данных, полученных в ходе анализа.

9) Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» - данный метод заключается в оценке конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

- концепция товара и услуги, на которой основывается финансово-хозяйственная деятельность предприятия;

- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем таких маркетинговых исследований, как опросы и сравнительные тесты;

- цена товара (услуги) с возможной наценкой;

- финансы - учитываются как собственные, так и заемные средства;

- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

- послепродажное сервисное обслуживание, дающее предприятию постоянную клиентуру;

- внешняя торговля предприятия, позволяющая эффективно управлять отношениями с государственными органами, СМИ и общественным мнением;

- предпродажная подготовка, свидетельствующая о способности предприятия не только прогнозировать запросы потенциальных потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях компании удовлетворить эти потребности.

10) Оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Здесь оценка конкурентоспособности предприятия включает следующие стадии:

- выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

- расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

- определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод этих показателей в относительные величины путем их сравнения с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любой конкурирующей компании или компании-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлый период;

- расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

- расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

- расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

11) Метод экспертных оценок заключается в обобщении мнений специалистов-экспертов о возможных вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и практическом опыте эксперта, дают в большинстве случаев достаточно корректные оценки. Экспертные методы позволяют сравнительно быстро и без больших затрат труда и времени получить информацию, нужную для разработки оптимального управленческого решения. Смысл экспертных методов состоит в организованном сборе мнений и предположений специалистов-экспертов с последующим анализом полученных ответов и формированием результатов. [8, с. 117-121].

Таким образом, существующие методы и научные разработки в области оценки конкурентоспособности касаются в большей степени продукции и в меньшей степени затрагивают финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его деятельности.

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (далее по тексту - «ВымпелКом» или «Общество», или ОАО «ВымпелКом», или «компания») специализируется на оказании услуг подвижной радиотелефонной связи и осуществляет деятельность под общим брендом «Билайн». «Билайн» - один из наиболее популярных брендов в России.

ОАО «ВымпелКом» является основным Обществом Группы компаний «ВымпелКом» (далее по тексту «Группа ВымпелКома» или «Группа»), включающим ОАО «ВымпелКом» совместно с его дочерними и зависимыми обществами. В Группу компаний VimpelCom Ltd. входят компании связи, которые предоставляют услуги голосовой связи и передачи данных на базе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. Группа компаний VimpelCom Ltd. предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением приблизительно 767 миллионов человек.

Группа компаний «ВымпелКом» оказывает такие интегрированные услуги, как мобильная и фиксированная телефония, международная и междугородняя связи, передача данных, телематические услуги связи, доступ в Интернет на основе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, Wi-Fi и сети третьего поколения. Клиенты Группы компаний «ВымпелКом» - физические лица, юридические лица, транснациональные компании, операторы связи.

Основываясь на независимых оценках количества абонентов конкурентов Общества, ВымпелКом оценивает свою долю на российском рынке сотовой связи на уровне 24,3% на конец декабря 2012 года. На конец 4-го квартала 2012 года в России было около 230,49 миллионов абонентов мобильной связи, а уровень проникновения составлял 161,3%.

При реализации своей стратегии ВымпелКом акцентирует основное внимание на следующих аспектах:

- расширение деятельности по стране в целом, продолжение расширения деятельности в регионах;

- развитие дополнительных услуг - сервисов мобильного и фиксированного интернета.

Ключевые показатели 2012 года следующие:

- консолидированная выручка в России выросла на 7% в год к 2012 году до 285,4 млрд. рублей

- рост выручки в мобильном сегменте также составил 7%;

- рост выручки в фиксированном сегменте составил 9%, при этом доход в сегменте фиксированного ШПД (FTTB) вырос на 35%;

- показатель EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации) увеличился на 13%, маржа EBITDA достигла 42,2%;

- цель по программе «Operational Excellence» (комплекс сервисов для оптимизации операционной деятельности, повышающих эффективность управления розничным бизнесом организации с географически распределенной структурой), установленная на уровне 5 млрд. руб., перевыполнена более чем в два раза.

Таким образом, ВымпелКом прикладывает максимум усилий для продолжения своего роста на российском рынке сотовой связи, сосредоточиваясь на цели обеспечения стабильного роста денежных потоков, уделяя особое внимание высокому качеству услуг, удовлетворению потребностей клиентов, эффективному маркетингу и внедрению инновационных технологий.

  1. Оценка конкурентоспособности предприятия




    1. Оценка факторов конкурентоспособности продукции

Анализ обеспечения конкурентоспособности компании основывается на анализе конкурентоспособности продуктов и услуг, исследовании потребностей покупателей и требований рынка, которые могут выражаться в соответствующем спросе на продукцию предприятия.

Услуги и продукты ОАО «ВымпелКом» исходя из своих технических характеристик и назначению делятся на услуги мобильной связи, проводного и беспроводного интернета, услуги стационарной связи, модемы, телефоны Билайн.

Сотовая связь - «Голосовая связь» - это основная услуга в сети GSM, которая дает возможность абонентам совершать и принимать голосовые звонки в зоне наличия достаточного сигнала GSM. Для абонента ключевым фактором конкурентоспособности данной услуги выступает наличие мобильности.

Проводной интернет - это высокоскоростной доступ в Интернет, который реализован на основе технологии нового поколения Ethernet в квартире/помещении на рынке частных пользователей. Данная технология позволяет предоставлять скорость доступа в Интернет до 100 Мбит/с. В качестве сети передачи данных применяется оптоволоконная сеть, то есть, в отличие от модемного соединения, не требуется использование телефонной линии.

Беспроводной интернет (GPRS-Интернет) дает возможность получить доступ к сети Интернет с применением протокола пакетной передачи данных. Услуга GPRS-Интернет позволяет просматривать Web-cтраницы, получать доступ к корпоративным ресурсам и e-mail приложениям.

USB-модем - устройство для беспроводного доступа в интернет, идущее в комплекте с SIM-картой «Билайн». Подключается к USB-порту компьютера, все настройки устанавливаются автоматически. Поддерживает технологию передачи данных на основе 3G, что обеспечивает высокие скорости интернета.

ОАО «ВымпелКом» предоставляет в Краснодарском крае весь спектр услуг на базе собственной магистральной волоконно-оптической сети, а именно, услуги местной, междугородной и международной телефонной связи, аренду междугородных каналов, услуги организации корпоративных сетей, конкурентными преимуществами которых являются следующие аспекты:



  • собственная федеральная транзитная сеть;

  • сравнительно невысокие цены на междугороднюю и международную связь;

  • высокое качество (используется технология проводной связи в отличие от IP-телефонии);

  • сохранение прямого набора без применения дополнительных кодов (8-код города - номер абонента).

Конкурентоспособность продукции представляет собой не только совокупность характеристик самого товара, но и внешних по отношению к организации факторов, которые могут как повышать, так и снижать конкурентоспособность продукции.

С помощью PEST-анализа компания может провести оценку готовности к изменениям факторов внешней среды. Данный анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических и экологических факторов. Рассмотрим эти факторы в таблице 3.1.


Таблица 3.1 - PEST-анализ факторов макросреды ОАО «ВымпелКом»



Политико-правовые факторы:

- Стабильность правительства;

- Налоговое законодательство;

- Контроль занятости населения;

- Законодательство во внешней экономике.


Экономические факторы:

- Процентная ставка и курсы нац. валют;

- Количество денежных средств в обращении;

- Показатели уровня инфляции;

- Показатели уровня безработицы;

- Регулирование ценовой политики и заработной платы;

- Уровень цен на топливо и электричество;

- Политика в области инвестиций.



Социокультурные факторы:

- Демографическая структура населения;

- Стиль жизни, обычаи, привычки;

- Социальная мобильность населения;

- Активность потребителей.


Технологические факторы:

- Защита в сфере интеллектуальной собственности;

- Политика государства в области НТП;

- Инновационные продукты.



Экологические факторы:

- Регулирование предельно допустимого уровня излучения электромагнитных полей



Большое число заинтересованных групп в деятельности компании обуславливает сложности в управлении, которые связаны с тем, что каждая группа применяет собственные критерии оценки функционирования организации и оценивает ее с позиции своих интересов. Анализ интересов основных участников микросреды предприятия приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Критерии оценки продукции (услуг) и предприятия со стороны заинтересованных групп



Заинтересованные

группы


Критерии оценки

Покупатели

У покупателей есть заинтересованность в качественных продуктах и услугах по доступной цене, а также их привлекает быстрота и наличие сервисного обслуживания.

Конкуренты

Показатель уровня цен и предлагаемый ассортимент аналогичных продуктов и услуг.

Общественность

Успешное развитие предприятия, оказание качественных услуг способствует благоприятному влиянию на окружающую среду и формированию безупречной деловой репутации.

Рынок рабочей силы

Уровень зарплаты, стабильность занятости, условия труда.

Кредиторы

Надежность, исполнение условий контрактов.

Правительственные

органы


Исполнение законов, уплата всех налогов и сборов.

Поставщики

Стабильность заказов, сотрудничество на долгосрочную перспективу и своевременная оплата.

Привлекательность и прибыльность продукции (услуг) определяется рядом составляющих (по М. Портеру), таких как товары-заменители, покупатели, поставщики, барьеры входа в отрасль и конкуренция среди существующих фирм.

Уровень влияния каждой из сил конкуренции, выделенных М. Портером на деятельность ОАО «ВымпелКом», можно представить следующим образом. Степени влияния факторов оценены в баллах (от 0 до 10) и отражены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Балльная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции продукции (услуг) на рынке


Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Баллы

Детерминанта рыночной власти поставщиков

1

Детерминанта рыночной власти покупателей

8

Барьеры входа

9

Детерминанта степени угрозы товаров-заменителей

4

Детерминанта конкурентной борьбы

7

Таким образом, по результатам оценки факторов конкурентоспособности продуктов (услуг) ОАО «ВымпелКом» можно сделать вывод о значительном количестве факторов, влияющих на конкурентоспособность услуг компании, среди которых особую важность имеют факторы внешней среды.




3.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

Основными конкурентами ОАО «ВымпелКом» являются ОАО «Мегафон» и ОАО «МТС», т.к. они являются федеральными операторами, т.е. предоставляют услуги связи практически во всех регионах РФ, соответственно давая возможность своим абонентом пользоваться услугами внутрисетевого, национального и международного роуминга.

Универсальным методом исследования конкурентоспособности Краснодарского филиала ОАО «ВымпелКом» является SWOT-анализ, для проведения которого нужно сначала составить список слабых и сильных сторон ОАО «ВымпелКом», а также список угроз и возможностей, а затем установить линии связей в матрице SWOT, для этого необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - SWOT-анализ деятельности ОАО «ВымпелКом»






Сильные стороны
1. Высокий авторитет у клиентов.

2. Высококвалифицированные сотрудники.

3. Широкий спектр продуктов и услуг.

4. Развитая дилерская сеть.



Слабые стороны
1. Зависимость от дилеров.

2. Отсутствие стоянок у некоторых салонов и офисов продаж.

3. Выход на рынок нового продукта занимает длительный срок.


Возможности
1.Уменьшение ставки банковских кредитов.

2.Рост благосостояния населения.

3.Благоприятная демографическая ситуация.

4.Развитие строительства жилья.

5.Развитие маркетинговых компаний.


«Силы и возможности»:
1.Рост уровня жизни населения подразумевает рост уровня потребления (выбор наиболее качественных, а, следовательно, более дорогостоящих услуг), поэтому если предприятие использует свои преимущества, существует вероятность заметного увеличения прибыли.

2.Развитие строительства жилья способствует расширению сети посредством открытия салонов и офисов продажи в новостройках.

3.Увеличение числа посредников в сфере маркетинга дает возможность выбирать наилучшего для вецелого и оперативного удовлетворения потребностей клиентов.



«Слабости и возможности»:
1.Развитие маркетинговых фирм поспособствует снижению степени зависимости от дилерских компаний.

2.Современная застройка предусматривает удобные подъездные пути и места для парковки.

3.Упрощение процедур визирования и согласования новых продуктов и услуг.

Продолжение таблицы 3.4



Угрозы
1.Обострение конкуренции между существующими компаниями.

2.Рост цен на энергоносители.

3.Повышение налогов.

4.Рост уровня инфляции, неблагоприятное изменение курса валют и политики правительства в сфере связи.



«Силы и угрозы»:
1.Сильные стороны предприятия в условиях обострения конкуренции должны стать конкурентными преимуществами.

2.Любые отрицательные изменения во внешней среде, на которые компания не в силах повлиять (изменение курсов валют, уровня инфляции, политики правительства), неизбежно приводят к увеличению рисков по хозяйственным операциям. 3.Диверсифицированной компании проще поделить коммерческие риски между несколькими бизнес-единицами. Если наступят крайне неблагоприятные условия хозяйственной деятельности, организация может отказаться от ее неперспективных направлений.

4.Высокая квалификация и профессионализм команды управленцев дает возможность управления по слабым сигналам (проработка альтернатив реакции на изменения во внешней среде начинается до того момента, когда угроза или возможность примет определенные очертания).


«Слабости и угрозы»:
1.Обострение конкуренции неизбежно требует дополнительных средств на ведение конкурентной борьбы (рекламные мероприятия, повышение сервисного обслуживания и т.п.). Войдя в стоимость реализуемой продукции, они сократят прибыль или рентабельность. Чтобы избежать роста цен, нужен строгий контроль над затратами.

В условиях усиления конкуренции между компаниями, занимающими приблизительно равные рыночные доли и оказывающими сходный ассортимент услуг, потребитель выберет того или иного, руководствуясь уровнем сервиса.


Исходя из результатов проведенного SWOT-анализа деятельности ОАО «ВымпелКом» можно составить список основных обнаруженных проблем:

- зависимость от дилерских компаний;

- рост давления со стороны компаний-конкурентов.

Тем не менее, на основе данных SWOT-анализа Краснодарского филиала ОАО «ВымпелКом» можно утверждать, что компания является очевидным лидером региона в предоставлении услуг связи. Широкий ассортимент продуктов и услуг выступает неоспоримым преимуществом в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается применением современных технологий и доступными для клиентов ценами.

В целях повышения конкурентоспособности, компания «ВымпелКом» планирует в дальнейшем развивать свою деятельность, акцентируя внимание на развитии перспективных технологий сотовой связи, а также внедрении единых бизнес-решений в области информационных технологий, маркетинговых мероприятий, системы дистрибуции, обслуживания потребителей.




  1. Пути повышения конкурентоспособности продукции и предприятия




    1. Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности предприятия

Применение различных средств маркетинговых мероприятий в деятельности организации, их оценка непосредственно связаны с выбором соответствующих показателей эффективности. Любая компания выбирает для себя показатель эффективности - прибыль или объем продаж. При этом приоритеты и величины этих показателей зависят от целей развития компании в целом.

Маркетинговая стратегия ОАО «ВымпелКом» сосредоточена на задаче обеспечения устойчивого роста денежных потоков.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   16


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница