1. теоритические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия


Рис. 1.9. Пять сил конкуренции по М. Портеру



страница10/15
Дата04.06.2018
Размер0.51 Mb.
ТипРеферат
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15
Рис. 1.9. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:

- низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

- дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

- необходимость крупных начальных инвестиций;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучени­ем персонала, научными и проектными разработками нового товара;

- необходимость создания новых каналов распределения товаров;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.

Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) может стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупате­ля с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие

факторы:

- количество конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие посто­янные затраты;

- способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

- насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми, обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.13

Коммутанты («серые мыши») - маленькие, гибкие, легко подстра -

ивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии. Такой тип весьма характерен для российского рынка.

Патиенты («хитрые лисы») — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию опредеделенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.

Виоленты («слоны», «львы» — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. В российских условиях они не защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты («мотыльки») — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков зависит от:

- изменения цен на свои товары;

- снижения или повышения качества поставляемых продуктов и услуг;

- количества поставляемых товаров;

- отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;

- значимости для них отрасли, в которую идут поставки;

- значимости для получателя поставляемых товаров;

- возможностей вертикальной интеграции с получателями.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

- давлении на цены;

- требованиях более высокого качества товаров;

- требованиях лучшего обслуживания;

- сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила их воздействия зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- важности продукции для покупателей;

- диапазона применения продукции;

- степени однородности продукции;

- уровня информированности потребителей и др.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный

характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.14 Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуг с их уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.

Фокусирование — это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток — требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в таблице 1.1 и 1.2.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница