1. теоритические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия


Табл. 2.2. Конкурентоспособность услуг



страница15/15
Дата04.06.2018
Размер0.51 Mb.
ТипРеферат
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15
Табл. 2.2.

Конкурентоспособность услуг

Сравниваемые показатели

ООО «ЛОКОН»

ООО «БАГИРА»

ООО «АЛИНА»

количество оказываемых услуг

6

12

5

уровень сервиса

высокий

высокий

высокий

качество обслуживания

высокое

среднее

среднее

цена

низкая

средняя

высокая

скидки

предоставляются постоянным клиентам и пенсионерам

скидки не предусмотрены

скидки не предусмотрены

На основании приведенных данных видно, что услуги парикмахерской «Локон» являются конкурентоспособными благодаря высокому уровню сервиса, качества обслуживания и низкой цены.

Анализ сильных и слабых сторон




Сильные стороны

Слабые стороны

1.Опыт в бизнесе

1.Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3. Близко к потребителю

З.Рост цен на парикмахерские услуги

4.Быстрота обслуживания

4.Сложность в подборе кадров

5.Качество обслуживания

5.Малое количество услуг

6.Оказания услуг на дому

6. Недостаточный имидж на рынке

7.Низкие цены



Потребность в помещениях




Наименование помещения

Количество

Площадь

Необходимость ремонта

Стоимость

Фойе

1

20 м2

Поклейка обоев, настилание полов

51 000 руб.

Зал

1

40 м2

Административные помещения

2

15 м2

Служебные помещения

1

15 м2

Потребность в оборудовании




Наименование

Количество

Наличие

Цена

Стоимость

Рабочий стол

4




20000

80000

Кресла для клиентов

4

2

2500

5000

Электроинструменты

6

2

2000

12000

Стол

3

2

5000

5000

Набор мягкой мебели

2




20000

40000

Компьютер

2

1

15000

15000

Кресло

5

4

1500

1500

Телефон

2

2







Телевизор

1

1







Итого: 158500 рублей
Потребность в материалах и комплектующих


Наименование

Количество

Наличие

Цена

Стоимость

Набор ручных инструментов

8




13000

104000

Набор канцелярских товаров

2




500

1000

Комплектующие для организационной техники










36000

Итого: 141000 рублей

Потребность в оплате труда




Наименование должности

Количество человек

Фонд оплаты труда

Директор

1

20400

Администратор

1

10880

Парикмахер

4

32640

Уборщица

2

5440

Итого в месяц: 69360 рублей

Итого в год: 832320 рублей

Общие производственные затраты

Наименование затрат

Сумма в год

Затраты на ремонт помещения

51000

Затраты на оборудование

158500

Затраты на материалы и комплектующие

141000

Затраты на оплату труда

832320

Итого: 1182820 рублей.

Накладные расходы




Наименование расходов

Сумма

Амортизационные отчисления

31700

Коммунальные услуги

26280

Прочие услуги

18000

Аренда помещения

207900

Итого: 283880 рублей

Общие затраты в год составляют: 1466700 рублей

Отчет о прибылях и убытках


Показатели

Окончательная величина

Выручка

2268000

Налог на добавленную стоимость

382860

Чистая выручка

1885140

Возврат кредита

100000

Налог на имущество

Х

Производственные затраты

1005020

Прибыль

780120

Налог на прибыль

273042

Чистая прибыль

507078

Рентабельность = 50,4%

Окупаемость = 1,97

Ключевые экономические показатели

Коэффициент оборачиваемости = 0,5

Фондоотдача = 2,4

Коэффициент финансовой устойчивости = 0,4667

Коэффициент ликвидности = 3,5

Из приведенных выше данных видно, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.


2.3. SWOT-анализ
Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.17 В таблице 2.3. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.



Табл. 2.3.

Факторы, учитываемые в SWOT – анализе


Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Продолжение табл. 2.3.

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технологии и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T)

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширения диапазонов возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Продолжение табл. 2.3.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности:

- дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;

- создают конкурентные преимущества на рынке;

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Если рассмотреть более детально, то

S – силы - внутренние преимущества, которые существуют в компании,

W – слабости – внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее,

O – возможности – благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы,

T – угрозы – неблагоприятные условия внешней среды, которые могут повлиять на развитие компании.18

На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.

SWOT – анализ может быть составлен как показано выше (таблица 2.3), так и следующим образом:

SWOT-анализ ООО «Локон»







Внешние возможности.

1.Возможность обучения новым технологиям в области парикмахерского искусства.

2.Высокий спрос на данные услуги.

3.Возможность расширения спектра услуг.



Внешние угрозы.

1.Высокий уровень конкуренции.

2.Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской.

3.Растущая требовательность клиентов.



Внутренние сильные стороны предприятия.

1. Высокая корпоративная культура.

2.Высокий производственный потенциал (финансы, маркетинг, технологии).

3.Высокий уровень обслуживания.



СиВ.

1.Обучить мастеров новым технологиям.

2.Расширить спектр услуг.

3.Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по «картам любимого клиента».



СиУ

1.Расширить спектр услуг.

2.Ввести систему скидок и льгот для привлечения клиентов.

3.Освоить новые технологии и оказывать их на высоком уровне.



Внутренние слабые стороны предприятия.

1. Малый спектр услуг.

2.Низкая прибыльность в связи с тем, что предприятие новое.

3.Недостаточный имидж на рынке.



СлВ

1.Расширить спектр услуг.

2.Ввести систему скидок и льгот, а так же различные акции для привлечения клиентов.

3.Проанализировать эффективность ранее поданной рекламы, увеличить наиболее эффективную.



СлУ

1.Расширить спектр услуг.

2.Ввести систему скидок и льгот для привлечения клиентов.

3.Добиться высокого имиджа предприятия.



СиВ – мероприятия/задачи для достижения целей, задач используя Сильные стороны и Возможности;

СиУ – мероприятия/задачи для обеспечения защиты предприятия от внешних Угроз, используя Сильные стороны;

СлВ –мероприятия/задачи для обращения Слабых сторон в сильные, используя Внешние возможности;

СлУ – мероприятия, нейтрализующие Слабые стороны и Угрозы.


ВЫВОДЫ
В данной главе были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно - экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.

Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ




    1. Выбор стратегии




  1. Корпоративные стратегии

    1. Стратегия концентрированного роста

- стратегия захвата рынка – применяется при не полностью насыщенных продукцией фирмы рынках, а при уверенности, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции: иногда путем вытеснения конкурентов, и если есть вероятность возрастания потребностей потребителя в данном товаре;

- стратегия развития рынка – применяется при условиях, что у организации есть недорогие и надежные каналы сбыта, отрасль развивается, если есть ресурсы для развития фирмы;

- стратегия развития продукта – применяется при предложении конкурентами продукта лучшего качества по сопоставимой цели, отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями. Преимущества: 1) нет неопределенностей: 2) персонал сконцентрирован на достижении соответствия стратегии фирмы изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей. Недостатки: если фирма узкоспециализированная, то труднее поддерживать темп роста организации при изменениях, а следовательно труднее получать прибыль.19

1.2. Стратегия интегрированного роста.

- стратегия прямого интегрирования – поглощение или создание сбытовых структур. Особенно привлекательно, когда дистрибьюторы получают высокий процент прибыли, ожидается расширение рынка, сбыта и есть стабильность производства;

- стратегия обратной интеграции - поглощение или установление контроля над поставщиками. Происходит уменьшение затрат, если стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости;

- стратегия горизонтальной интеграции – поглощение конкурентов. Применяется при растущей отрасли, и если есть шансы стать лидером рынка.

1.3. Стратегии диверсифицированного роста.

- стратегии концентрации диверсификации – организация новых бизнесов, совпадающих с профилем фирмы. Применяется при необходимости компенсировать сезонные колебания спроса. Применяется, когда основной ассортимент компании находиться на завершающей стадии жизненного цикла товара;

- стратегия конгломеративной диверсификации – организация новых бизнесов, не совпадающих с профилем фирмы. Применяется при падении объема продаж и нормы прибыли, когда новый бизнес является привлекательным для инвестиций и есть доступные ресурсы;

- горизонтальная диверсификация – организация новых бизнесов для сохранения традиционных потребителей. Применяется при падении объема продаж и нормы прибыли при расширении сбыта традиционных товаров в связи с добавлением нового продукта, есть надежные каналы товародвижения, если реализация нового продукта не сократит объем продаж традиционного продукта;

- вертикальная диверсификация. Применяется при «большом» бизнесе.

1.4. Стратегия отрицательного роста.

- стратегия сокращения – применяется, если есть необходимость остановить процесс падения объема продаж. Применяется, если фирма неэффективна, неприбыльна, конкурентные позиции оставляют желать лучшего и т.д.;

- стратегия отторжения – продажа части организации. Применяется, когда деятельность проблемного подраздела снижает общую эффективность предприятия, когда срочно необходимы денежные средств, применяется, когда к предприятию может быть применено антимонопольное законодательство;

- стратегия ликвидации. Применяется, когда другие действия не привели к желаемым результатам, когда организация находиться на грани банкротства.

2. Маркетинговые стратегии концентрируют внимание на:

1) сходстве в поведении покупателей;

2) на учете различий различных рыночных сегментов;

3) на концентрации всех ресурсов производства на охвате одного или нескольких сегментов рынка.

2.1. Стратегия сегментации рынка – процесс учета сходства реагирования на действие продавца. Чем легче описывается и выбирается сегмент, тем больше шансов у производителя создать товар наилучшим образом, соответствующий запросам отдельных групп.

2.2. Стратегия позиционирования товара – применяется после стратегии сегментации рынка. Позиционирование товара – это то, как воспринимает особенности предлагаемого товара по отношению к продукту конкуренты, своеобразная битва «восприятий», а не товаров.20

2.3. Продуктивно – рыночные стратегии – определение принципов принятия решений в области структур ассортимента производимых товаров и услуг с целью достижения желаемого эффекта.

2.4. Максимизация маржинальной рентабельности – решения принимаются на основе анализа ситуаций.

2.5. Стратегия оптимизации – «продукт – рынок».

2.6. Стратегия оптимизация «рост – доля рынка» - разделение всего ассортимента товаров на группы:

«трудные дети» - имеют высокий потенциальный рост, но занимают незначительную долю рынка;

«звезды» - приносят существенный доход и имеют потенциал для роста и продаж;

«дойные коровы» - товары, приносящие основной доход, но потенциальным ростом уже не обладают;

« собаки» - приносят деньги, достаточные для поддержания самих себя.

Сбалансированный ассортимент должен иметь все эти группы, кроме «собак». Их должно быть мало или совсем не иметь.

3. Целевые стратегии – действующие стратеги на основе установления принципов цены. При применении их необходимо руководствоваться здравым смыслом, готовностью платить, принципом достаточности, объемом продаж и уровнем конкуренции.

3.1. Стратегия «снятия сливок» – ориентация на узкую группу людей с высокой платежеспособностью.

3.2. Стратегия проникновения на рынок – ориентируется на охват широкого круга потребителей с ограниченной платежеспособностью.

3.3. Нейтральная – предполагает простое следование за лидером.

4. Стратегия продвижения товара на рынок.

4.1. Стратегия проталкивания – повышение интереса персонала и дилеров по продаже именно этого продукта с помощью скидок, рассылки образцов товаров, рекламы, стимулирования повторных продаж.

4.2. Стратегия втягивания – маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе с помощью рекламы.

4.3. Стратегия распространения товаров: интенсивные, выборочные, эксклюзивные.



    1. Разработка маркетинговой стратегии

ООО «Локон» - парикмахерская. Миссией данной организации является оказание парикмахерских услуг для всего населения. Целью – стать салоном красоты №1, увеличение прибыли в 2 раза с каждым годом существования.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, можно сделать следующие выводы: парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой.

Постоянное появление новых технологий, а также возможность их освоения оказывает благоприятные условия для достижения поставленных целей.

Благодаря рекламе, поданной в средствах массовой информации до открытия предприятия, потенциальные потребители услуг были проинформированы о появлении парикмахерской, а так же о привлекательности пользования данными услугами в ООО «Локон». Исходя из таблицы 2.2 видно, что услуги парикмахерской «Локон» являются конкурентоспособными благодаря высокому уровню сервиса, качеству обслуживания и конкурентоспособной цены.

На основании таблицы 2.2 и вышеприведенных данных можно сделать анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия.



Сильные стороны

Слабые стороны

1. Опыт в бизнесе

1. Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3.Близко к потребителю

3. Малый спектр оказываемых услуг

4. Привлекательная цена

4. Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской

5. Возможность расширения спектра услуг

5. Растущая требовательность клиентов

6. Возможность обучения новым технологиям



Если проанализировать внутреннюю среду предприятия, то получим следующие данные: парикмахерская оснащена современным оборудованием, имеет возможность обучения персонала новым технологиям, а также замене устаревающего оборудования на более усовершенствованное.

Высокий уровень обслуживания является одним из решающих факторов в выборе клиента пользоваться услугами данной парикмахерской.

Большим плюсом является высокий уровень корпоративной культуры, достигаемый за счет жестко регламентированных должностных инструкций, поощрений, премий и проводимых обязательных конкурсов, организуемых среди сотрудников парикмахерской не менее одного раза в квартал.

Правила корпоративной культуры:


  1. Обязательный выход на работу.

  2. Не допускается опозданий.

  3. Не допускается оставлять рабочее место, более чем на пять минут.

  4. Не допускается уход с рабочего места раньше времени.

  5. Нельзя заниматься личными делами в рабочее время.

  6. Выход на работу строго по графику.

  7. Опрятный внешний вид.

  8. Вежливое обращение с клиентами.

  9. Качественное обслуживание клиентов.

  10. Быстрое обслуживание клиентов.

  11. Обязательное участие в конкурсах, проводимых ЧП «Локон» раз в квартал.

  12. Различные поощрения за занятие первого места в конкурсе парикмахерской.

  13. Уважительное отношение к коллегам по работе и начальству.

  14. Безоговорочное подчинение начальству.

  15. Поздравление сотрудников с праздниками (день рождения, 8 марта, новый год, 23 февраля).

  16. Различные премии по итогам работы.

  17. Не допускается задерживать сотрудников на рабочем месте больше продолжительности их рабочего времени, без их согласия или за дополнительную плату.

  18. Не допускается превышение полномочий начальства к сотрудникам.

  19. Не допускается неуважительного отношения начальства к сотрудникам.

  20. Проведение корпоративных вечеринок.

Недостатком является малый спектр услуг, который планируется расширить в течение первых двух лет существования.

В связи с тем, что предприятие новое, оно еще е успело завоевать высокого имиджа на рынке, и по этой же причине прибыльность предприятия не велика.

На основании выше изложенного можно сделать анализ сильных и слабых сторон внутренней среды.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокая корпоративная культура

1. Малый спектр услуг

2. Высокий производственный потенциал

2. Низкая прибыльность

3. Быстрота и качество обслуживания

3. Недостаточный имидж

4. Высокий уровень сервиса



На первый год существования предприятие выбрало стратегию проникновения на рынок, суть которой заключалась в привлечении как можно наибольшего количества клиентов. Для привлечения клиентов использовалось проведение открытия парикмахерской (презентация). На презентации все клиенты получили различные подарки (профессиональные шампуни, краски и разнообразные средства по уходу за волосами), а также 50% скидку на услуги парикмахерской. Использовались следующие каналы рекламы: реклама на транспорте, реклама в средствах массовой информации до открытия предприятия, рекламные вывески, презентация парикмахерской. Решающую роль на этапе проникновения на рынок сыграла низкая цена на услуги.

Я считаю, что на этапе развития предприятия стратегия проникновения на рынок была выбрана правильно, поскольку предприятие новое, и ему для успешной работы необходим «толчок». Если бы я была директором данного предприятия, то для дальнейшего успешного развития я выбрала группу эталонных стратегий, а именно, стратегию усиления позиций на рынке. Поскольку за первое время работы предприятие успело хорошо зарекомендовать себя, то позиции можно укрепить с помощью расширения спектра услуг, например, плетением африканских косичек, закреплением накладок и другие новинки в области парикмахерского искусства. Для уменьшения затрат при расширении спектра услуг можно отправить имеющийся персонал на курсы повышения квалификации, что позволит сэкономить на приеме на работу нового персонала (поскольку новые услуги будет предоставлять имеющиеся работники), а персоналу иметь дополнительный доход. Если рассмотреть финансовую сторону вопроса, а именно прибыль, то для ее увеличения можно будет повысить цену на оказываемые услуги. Повышать цену лучше не более чем на 10%, поскольку значительное повышение цены может привести к потери клиентов. Также цена на услуги ООО «Локон» не должна превышать цены других подобных предприятий, а наоборот, быть значительно ниже. При этом качество обслуживания должно остаться высоким, а при возможности стать еще качественней (например, благодаря освоению новейших технологий в области парикмахерского искусства). Также я бы попыталась преодолеть сильные стороны конкурентов. Существует две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинств, цены, модели и маркетинговые тактики. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. В нашем случае это высокий уровень обслуживания и низкая цена. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшиться отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточной конкурентной силой и ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у соперников.

Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваются услуги компании с услугами конкурентов и так далее.

Хорошо для продвижения предприятия наступать на слабые стороны конкурентов. При таком наступательном подходи предприятие стремиться выиграть рыночной сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

- привлечение на свою сторону клиентов, которых плохо обслуживают конкуренты;

- привлечение потребителей тех конкурентов, которые мало рекламируются, имеют слабый имидж и известны узкому кругу лиц;

- предложение новых видов услуг и так далее.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те, которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и неготовым к обороне.

Стратегия ООО «Локон»

1. Обучить сотрудников новым технологиям в области парикмахерского искусства.

2. Расширить спектр услуг: плетение косичек, наращивание волос, закрепление накладок и т.д.

3. Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по картам «любимого клиента».

4. Оказывать услуги и изученные новые технологии на высоком уровне.

5. Повысить эффективность рекламной политики путем анализа и применения современных и эффективных методов.

6. Добиться высокого имиджа предприятия.

7. Преобразовать парикмахерскую в салон красоты №1.

В дальнейшем, при достижении ООО «Локон» своих целей, предприятие может использовать стратегию интегрированного роста, а именно стратегию горизонтальной интеграции, так как парикмахерское искусство широко востребовано, им неоднократно пользуется все население, а новые салоны имеют обыкновение быстро повышать цену, а так же прослеживается ухудшение качества обслуживания. Поможет в этом также широкий спектр услуг, новые технологии в парикмахерском искусстве, переквалификация обычных парикмахеров в парикмахеров – стилистов, что поможет клиентам подобрать их индивидуальный стиль по их предпочтению.


ВЫВОДЫ
В данном разделе была рассмотрена и сделана разработка мероприятий по маркетинговой стратегии. При рассмотрении выбора стратегии были описаны корпоративные стратегии, в которые входят стратегии концентрированного роста (стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта). Также были описаны стратегии интегрированного роста (стратегия прямого интегрирования, стратегия обратной интеграции стратегия горизонтальной интеграции), стратегии диверсифицированного роста (стратегии концентрации диверсификации, конгломеративной, горизонтальной и вертикальной диверсификации) и стратегии отрицательного роста (стратегия сокращения, отторжения и ликвидации). Были рассмотрены Маркетинговые стратегии, в которые входят стратегии сегментации рынка и стратегии позиционирования товара. Описаны продуктивно – рыночные стратегии (максимизация маржинально рентабельности, стратегии оптимизации «продукт – рынок» и «рост – доля рынка»), описаны целевые стратегии (стратегия «снятия сливок», стратегия проникновения на рынок и нейтральная стратегия). Последними были описаны стратегии продвижения товара на рынок (стратегия проталкивания, стратегия втягивания и стратегия распределения товаров).

Было дано описание ООО «Локон», проанализированы внешняя и внутренняя среда предприятия, на основании чего были сделаны следующие выводы относительно сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды предприятия.


Анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Опыт в бизнесе

1. Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3.Близко к потребителю

3. Малый спектр оказываемых услуг

4. Привлекательная цена

4. Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской

5. Возможность расширения спектра услуг

5. Растущая требовательность клиентов

6. Возможность обучения новым технологиям



Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия




Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокая корпоративная культура

1. Малый спектр услуг

2. Высокий производственный потенциал

2. Низкая прибыльность

3. Быстрота и качество обслуживания

3. Недостаточный имидж

4. Высокий уровень сервиса



На основании данных настоящей дипломной работы были даны рекомендации по разработке маркетинговой стратегии ООО «Локон».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. При этом нужно владеть инструментами стратегического планирования. Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT – анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями управления.

Выбор стратеги зависит от ситуации, в которой находится организация. Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Выбор стратегии связан с решением одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1)лидерство в минимизации издержек производства; 2)специализация в производстве продукции; 3)фиксация определенного сегмента рынка. Очень важным этапом при разработке стратегии является этап реализации стратегии.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К


первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй-
стратегии интегрированного роста, к третьей-стратегии

диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой- стратегии сокращения. Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя. Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычно каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, контакты с клиентами, наблюдения за действиями конкурентов, анализ последующих результатов деятельности и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1)приводит ли стратегия к достижению целей фирм; 2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3)соответствует ли выборная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4)оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

В работе были рассмотрены следующие вопросы:

понятие и сущность стратегии. Стратегическое планирование на предприятии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии; области выработки стратегии и сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование - составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации;

- миссия предприятия. Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных;

- цели предприятия. Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность;

- инструменты стратегического планирования. Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:

- модель «продукт - рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);

- матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);

- модель Томпсона и Стрикланда;

- портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);

- модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS);

- эталонные стратегии развития. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние;

- конкурентные стратегии. По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует конкурентным силам.

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Также будет дана оценка стратегического потенциала предприятия, а именно: общие сведения о предприятии, анализ производственно – экономических показателей и SWOT-анализ. Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

Были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно - экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.

Были рассмотрены и рассмотрена и сделана разработка мероприятий по маркетинговой стратегии. При рассмотрении выбора стратегии были описаны корпоративные стратегии, в которые входят стратегии концентрированного роста (стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта). Также были описаны стратегии интегрированного роста (стратегия прямого интегрирования, стратегия обратной интеграции стратегия горизонтальной интеграции), стратегии диверсифицированного роста (стратегии концентрации диверсификации, конгломеративной, горизонтальной и вертикальной диверсификации) и стратегии отрицательного роста (стратегия сокращения, отторжения и ликвидации). Были рассмотрены Маркетинговые стратегии, в которые входят стратегии сегментации рынка и стратегии позиционирования товара. Описаны продуктивно – рыночные стратегии (максимизация маржинально рентабельности, стратегии оптимизации «продукт – рынок» и «рост – доля рынка»), описаны целевые стратегии (стратегия «снятия сливок», стратегия проникновения на рынок и нейтральная стратегия). Последними были описаны стратегии продвижения товара на рынок (стратегия проталкивания, стратегия втягивания и стратегия распределения товаров).

ООО «Локон» - парикмахерская. Миссией данной организации является оказание парикмахерских услуг для всего населения. Целью – стать салоном красоты №1, увеличение прибыли в 2 раза с каждым годом существования.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, можно сделать следующие выводы: парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой.

Постоянное появление новых технологий, а также возможность их освоения оказывает благоприятные условия для достижения поставленных целей.

Благодаря рекламе, поданной в средствах массовой информации до открытия предприятия, потенциальные потребители услуг были проинформированы о появлении парикмахерской, а так же о привлекательности пользования данными услугами в ООО «Локон». Был сделан вывод, что услуги ОО «Локон» являются конкурентоспособными.

Если проанализировать внутреннюю среду предприятия, то получим следующие данные: парикмахерская оснащена современным оборудованием, имеет возможность обучения персонала новым технологиям, а также замене устаревающего оборудования на более усовершенствованное.

Высокий уровень обслуживания является одним из решающих факторов в выборе клиента пользоваться услугами данной парикмахерской.

Большим плюсом является высокий уровень корпоративной культуры, достигаемый за счет жестко регламентированных должностных инструкций, поощрений, премий и проводимых обязательных конкурсов, организуемых среди сотрудников парикмахерской не менее одного раза в квартал.

Правила корпоративной культуры:



  1. Обязательный выход на работу.

  2. Не допускается опозданий.

  3. Не допускается оставлять рабочее место, более чем на пять минут.

  4. Не допускается уход с рабочего места раньше времени.

  5. Нельзя заниматься личными делами в рабочее время.

  6. Выход на работу строго по графику.

  7. Опрятный внешний вид.

  8. Вежливое обращение с клиентами.

  9. Качественное обслуживание клиентов.

  10. Быстрое обслуживание клиентов.

  11. Обязательное участие в конкурсах, проводимых ЧП «Локон» раз в квартал.

  12. Различные поощрения за занятие первого места в конкурсе парикмахерской.

  13. Уважительное отношение к коллегам по работе и начальству.

  14. Безоговорочное подчинение начальству.

  15. Поздравление сотрудников с праздниками (день рождения, 8 марта, новый год, 23 февраля).

  16. Различные премии по итогам работы.

  17. Не допускается задерживать сотрудников на рабочем месте больше продолжительности их рабочего времени, без их согласия или за дополнительную плату.

  18. Не допускается превышение полномочий начальства к сотрудникам.

  19. Не допускается неуважительного отношения начальства к сотрудникам.

  20. Проведение корпоративных вечеринок.

Недостатком является малый спектр услуг, который планируется расширить в течение первых двух лет существования.

В связи с тем, что предприятие новое, оно еще е успело завоевать высокого имиджа на рынке, и по этой же причине прибыльность предприятия не велика.

Были даны следующие рекомендации:

На первый год существования предприятие выбрало стратегию проникновения на рынок, суть которой заключалась в привлечении как можно наибольшего количества клиентов. Для привлечения клиентов использовалось проведение открытия парикмахерской (презентация). На презентации все клиенты получили различные подарки (профессиональные шампуни, краски и разнообразные средства по уходу за волосами), а также 50% скидку на услуги парикмахерской. Использовались следующие каналы рекламы: реклама на транспорте, реклама в средствах массовой информации до открытия предприятия, рекламные вывески, презентация парикмахерской. Решающую роль на этапе проникновения на рынок сыграла низкая цена на услуги.

Я считаю, что на этапе развития предприятия стратегия проникновения на рынок была выбрана правильно, поскольку предприятие новое, и ему для успешной работы необходим «толчок». Минусом является то, что не было разработано дальнейшей стратегии развития. Если бы я была директором данного предприятия, то для дальнейшего успешного развития я выбрала группу эталонных стратегий, а именно, стратегию усиления позиций на рынке. Поскольку за первое время работы предприятие успело хорошо зарекомендовать себя, то позиции можно укрепить с помощью расширения спектра услуг, например, плетением африканских косичек, закреплением накладок и другие новинки в области парикмахерского искусства. Для уменьшения затрат при расширении спектра услуг можно отправить имеющийся персонал на курсы повышения квалификации, что позволит сэкономить на приеме на работу нового персонала (поскольку новые услуги будет предоставлять имеющиеся работники), а персоналу иметь дополнительный доход. Если рассмотреть финансовую сторону вопроса, а именно прибыль, то для ее увеличения можно будет повысить цену на оказываемые услуги. Повышать цену лучше не более чем на 10%, поскольку значительное повышение цены может привести к потери клиентов. Также цена на услуги ООО «Локон» не должна превышать цены других подобных предприятий, а наоборот, быть значительно ниже. При этом качество обслуживания должно остаться высоким, а при возможности стать еще качественней (например, благодаря освоению новейших технологий в области парикмахерского искусства). Также я бы попыталась преодолеть сильные стороны конкурентов. Существует две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинств, цены, модели и маркетинговые тактики. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. В нашем случае это высокий уровень обслуживания и низкая цена. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшиться отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточной конкурентной силой и ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у соперников.

Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваются услуги компании с услугами конкурентов и так далее.

Хорошо для продвижения предприятия наступать на слабые стороны конкурентов. При таком наступательном подходи предприятие стремиться выиграть рыночной сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

- привлечение на свою сторону клиентов, которых плохо обслуживают конкуренты;

- привлечение потребителей тех конкурентов, которые мало рекламируются, имеют слабый имидж и известны узкому кругу лиц;

- предложение новых видов услуг и так далее.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те, которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и неготовым к обороне.

Стратегия ООО «Локон»:

1. Обучить сотрудников новым технологиям в области парикмахерского искусства.

2. Расширить спектр услуг: плетение косичек, наращивание волос, закрепление накладок и т.д.

3. Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по картам «любимого клиента».

4. Оказывать услуги и изученные новые технологии на высоком уровне.

5. Повысить эффективность рекламной политики путем анализа и применения современных и эффективных методов.

6. Добиться высокого имиджа предприятия.

7. Преобразовать парикмахерскую в салон красоты №1.

В дальнейшем, при достижении ООО «Локон» своих целей, предприятие может использовать стратегию интегрированного роста, а именно стратегию горизонтальной интеграции, так как парикмахерское искусство широко востребовано, им неоднократно пользуется все население, а новые салоны имеют обыкновение быстро повышать цену, а так же прослеживается ухудшение качества обслуживания. Поможет в этом также широкий спектр услуг, новые технологии в парикмахерском искусстве, переквалификация обычных парикмахеров в парикмахеров – стилистов, что поможет клиентам подобрать их индивидуальный стиль по их предпочтению.

Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г., №51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. №146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. №230-ФЗХ ( в ред. от 30 декабря 2008 г.)

Литература

1. Абчук В.А. Маркетинг: Учебник. / В.А. Абчук. - СПб.: Издательство «Союз», 2002./Серия «Высшая школа»/. – 120с.

2. Анософф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / И. Анософф / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000. – 278 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 272 с.

4. Болыаков А.С., Михайлов В.И. Современный маркетинг: теория и практика / А.С. Балыаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер,2000.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»). – 126 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2005. – 192 с.

6. Глущенко В.В. Маркетинг: системы основы. / В.В. Глущенко. - г.Железнодорожный, Моск. обл.: ТООНПЦ «Крылья», 2001. – 320 с.

7. Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов.-2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – 288с.

8. Иеннекенс Ж. Маркетинг в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Иеннекенс. - Минск: МП «ЭНИКС»,2002. – 184 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы маркетинга. / Н.И. Кабушкин. - Минск: Издательский центр «ЭКОНОМПРЕСС», «Финансы, учет и аудит», 2001. – 186 с.

10. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. / Э.М. Коротков. -М.: ДеКа, 2000. – 180 с.

12. Краснова В., Привалов А. и др. Семь нот менеджмента.-5-е изд., доп. / В. Краснова, А. Привалов. - М.: ЗАО «Журнал эксперт», 2001. – 320 с.

13. Кунаев А.И. Маркетинг: Учебное пособие. / А.И. Кунаев.- М.: МГУК,2000. – 160 с.

14. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М.: Дело, 2000. – 789 с.

15. Маркетинг: Учебник / кол. авторов: под ред. проф. Т.Н. Парамоновой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. КНОРУС, 2007. – 360 с.

16. Маркетинг: учебное пособие для вузов/Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. – 142 с.

17. Мильнер Б.З. Теория организаций. / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 177 с.

18. Общий маркетинг. Дайджест учебного курса/Под ред. А.Н. Казанцева.- М.: ИНФРА-М,2001. – 252 с.

19. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций.-ч.1. / Я.В. Радченко. - М.: Изд-во ГАУ, 2000. – 138 с.

20. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.:МГУК, 2001. – 187 с.

21. Смирнова Т.Б. Маркетинг: Учебное пособие. / Т.Б. Смирнова.- М.: Издательско-торговая корпорация «Пашков и К0», 2002. – 273 с.

22. Современное управление: Энциклопедический справочник. Пер. с англ.: в 2-х томах. - М.: Издатцентр, 2000. – 654 с.

23. Томпсон А.А. мл., Стрикланд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 – ого англ. изд. / А.А. Момпсон мл., А. Дж. Стрикланд III. – М.:ИНФРА – М, 2004 – ХХ, 412 с.

24. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 397 с.



25. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/Д.А. Шевчук. – Ростов н/Д:Феникс, 2006. – 176 с. (Среднее профессиональное образование)


1 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 323с.

2


3 Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 80 с.


4 Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 80 с.


5 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКа, 2000. – 93 с.

6 Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 112 с.

7 Кабушкин Н.И.Основы маркетинга. – Минск: Издательский центр «ЭКОНОМПРЕСС», «Финансы, учет и аудит», 2001. – 89 с.

8 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2005. – 59 с.

9 Маркетинг: учебное пособие для вузов / Под ред. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. – Спб.: Издательский дом «Бизнес – пресса», 2001. – 39 с.


10 Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 88 с.


11 Иеннекенс Ж. Маркетинг в условиях рыночной экономики. Теория и практика. – Минск: МП «ЭНИКС», 2002. – 121 с.

12 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 396 с.


13 Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 65 с.

14 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 323с.


15 Маркетинг: учебное пособие для вузов / Под ред. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. – Спб.: Издательский дом «Бизнес – пресса», 2001. – 43 с.


16 Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 137 с.


17 Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 137 с.

18 Фатхудов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.:ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2003. – 315 с.

19 Кунаев А.И. Маркетинг: Учебное пособие. – М.:МГУК, 200. – 64 с.

20 Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 146 с.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница