1. теоритические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия



страница6/15
Дата04.06.2018
Размер0.51 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15
Рис. 1.5. Матрица BGG

-позиционирование фирмы

1 – ВКБ – высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда)

2 – УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – «дойная корова»)

3 - СКП - слабые конкурентные позиции (образ – «собака»)

4 - ? -знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что с ней может произойти.

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегия сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР (на рисунке это показано стрелками). Если она находится в зоне УПБВР, то ее главная задача сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, — это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР, ? и СКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий - низкий» числовыми эквивалентами).

Матрица используется:

- в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;

- для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);

- для формирования портфеля инвестиций — вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица ВСС является инструментом портфельного анализа (Portfolio-анализа).

Модель Томпсона и Стрикланда

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.6).

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации);

- цели фирмы;

- интересы руководства (склонно или не склонно к риску);

- финансовые ресурсы фирмы;

- качество (квалификация, зрелость) персонала;

- прошлые обязательства;

- степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);

- временный фактор (фирма не может начинать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Оцениваю выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?

3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?9

Слабая конкурентная позиция



Сильная конкурентная позиция



Наиболее выгодные стратегии развития:

1.Центрированная диверсификация

2.Конгломератная диверсификация

3 Совместное предприятие в новой области



Наиболее выгодные стратегии развития:

1.Сокращение расходов

2.Диверсификация

3.Сокращение

4.Ликвидация



Медленный рост рынка




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница