Антон Николаевич Кошелев Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»


Глава 7. Основные причины «Синдрома белого воротничка»



страница9/10
Дата23.04.2016
Размер6.48 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Глава 7. Основные причины «Синдрома белого воротничка»




7.1. Есть ли вина организации? Организационные причины

По своей сути «Синдром белого воротничка» является следствием пребывания человека в состоянии длительного психологического и физиологического пика. На практике, это состояние проявляется тогда, когда специалист работает на износ и ресурсы его организма тратятся не восстанавливаясь.

В нормальном состоянии, в результате работы естественных механизмов саморегуляции психики и организма, на смену затраченным ресурсам приходят новые. Как, по замкнутому кругу происходит постоянное восстановление. Когда же действие этого естественного механизма нарушается, психика и организм перестают нормально работать. Вот поэтому «Синдром белого воротничка» по своей сути и не является заболеванием, это лишь следствие работы психики и организма свыше своих ресурсных возможностей. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».

Как показывает практика, постоянно увеличивается количество организаций, персонал которых подвержен «Синдрому белого воротничка», распространение его уже похоже на эпидемию. Объясняется это достаточно просто: по сравнению с «Профессиональным выгоранием» и трудоголизмом, формирование «Синдрома белого воротничка» происходит наиболее быстро и может происходить под влиянием, на первый взгляд, незначительных факторов. А последствия, всем известны, практически каждый самоотверженный специалист с ними сталкивался, даже не будучи топ–менеджером. Явными признаками наличия «Синдрома белого воротничка» являются:

1) потеря интереса к работе;

2) хроническая усталость;

3) раздражительность.

Действительно, в отдельности все эти следствия могут свидетельствовать о чем, угодно: о проблемах в личной жизни, в учебе, с соседями и многом другом. Выступая в совокупности, они говорят о том, что с персоналом что–то не так. Вы наверняка замечали, что, заходя в одни офисы, Вы видите улыбающиеся и жизнерадостные лица, а в других складывается такое ощущение что, кто–то только что умер. Конечно, в первую очередь можно подумать о том, что, у одних установлен кондиционер, а у других его нет или все дело в разнице заработной платы. Но, когда все ключевые параметры примерно равны, становится понятно, что дело то совершенно не в бытовых условиях, а ВТО внутренней атмосфере в коллективе. Вот тут то и нужно провести диагностику на предмет обнаружения «Синдрома белого воротничка».

Если Вы, в качестве менеджера по управлению персоналом столкнулись с тем, что персонал по какой то причине совершенно не заинтересован в работе, и даже сложная система мотивации (бонусов) совершенно не меняет ситуации – нужно бить тревогу. Понятно, что в круг Ваших прямых интересов входит наладить работу персонала, поэтому необходимо предпринимать кардинальные меры, а именно провести диагностику на предмет обнаружения имеющей место ПД и дать рекомендации к действию. Сузить круг поисков возможно, зная основную особенность, состоящую в том, что у персонала чаще всего в массовом порядке развивается «Синдром белого воротничка». Поэтому, в первую очередь, нужно диагностировать персонал на предмет обнаружения именно этой ПД, а уже если ее наличие не подтвердится, то выяснять, не имеет ли место массовая форма трудоголизма или «Профессионального выгорания».

В действительности, с позиции менеджера по управлению персоналом, провести диагностику «Синдрома белого воротничка» достаточно просто, несмотря на всю сложность этой ПД. На практике, это можно сделать с помощью наблюдения – отследить то, как работает персонал и как он себя ведет. Не всегда есть возможность использовать психологические методы углубленной диагностики, значит наблюдение может стать хоть и не совсем объективным, но вполне приемлемым способом диагностики.

Понятно, что на практике набор индикаторов, по которым будет отслеживаться наличие или отсутствие «Синдрома белого воротничка» будет различным. Во время выбора индикаторов нужно учесть специфику конкретной ситуации, а также Ваши возможности, как наблюдателя.

В число основных факторов, по которым можно отследить наличие «Синдрома белого воротничка», входят:

1) повышение времени выполнения той или иной трудовой деятельности;

2) резкое повышение результативности трудовой деятельности;

3) повышенная нервозность персонала;

4) повышенная агрессивность персонала;

5) апатия персонала к профессиональной деятельности;

6) резкие перепады настроения;

7) неустойчивые результаты профессиональной деятельности;

8) увеличение количества перекуров и пауз на кофе или чай.

Этот основной набор индикаторов, позволяющий отследить наличие «Синдрома белого воротничка». На практике он должен быть изменен для решения конкретных проблем, с целью наиболее полного учета специфики имеющей место ситуации. Например, состояние такого индикатора, как апатия можно проследить только при личном наблюдении, а повышение или понижение результативности трудовой деятельности, можно отследить и по отзывам вышестоящего руководства, в чьем непосредственном должностном подчинении находится данный персонал. Самое главное, на что следует обратить внимание, это то, что каждый из индикаторов достаточно специфичен не только в анализе, но и в части методики его измерения.

Резкое повышение результативности трудовой деятельности

Процесс развития «Синдрома белого воротничка» приводит к тому, что на первых этапах он оказывает положительное воздействие на все функционирование организации в целом. Персонал, находясь в состоянии психофизиологического пика, вполне естественно показывает более высокие результаты трудовой деятельности. Вот и радуется руководство – персонал работает все лучше и лучше. Но, не все так просто. Работа в режиме «Нон–стоп» только на сравнительно небольшом промежутке времени дает положительный результат. Чаще всего это длится примерно от месяца до полугода, но редко более года. Руководство может пропустить «Синдром белого воротничка» на первых его этапах, приняв большую результативность работы персонала за благо. Но не все так просто. После того, как психика и организм проедят все свои ресурсы, неизбежно наступает период спада, результатом которого становится, и, «Синдром хронической усталости» и многие другие последствия, которые и составляют негативный букет «Синдрома белого воротничка».

Поэтому, если Вы реально понимаете, что персонал начал давать в несколько раз большие результаты, чем раньше, стоит задуматься: «А все ли так хорошо?» Если прогрессу нет объективных предпосылок, то считайте что Ваш персонал, все же «заболел» «Синдром белого воротничка».

Повышение времени выполнения той или иной трудовой деятельности

Когда у персонала увеличивается время, необходимое для осуществления трудовой деятельности, то тут можно с уверенностью говорить о том, что имеет место одна из ПД. Если же увеличение времени выполнения работы происходит после пика трудовой активности, то это однозначный сигнал к тому, что развивается «Синдром белого воротничка». Пребывание в состоянии психофизиологического пика не может продолжаться бесконечно, за ним неизбежно следует спад трудовой активности.



Повышенная нервозность персонала

По сути, нервозность персонала является следствием развития «Синдрома белого воротничка». Нервозность, сама по себе, может являться следствием различных причин. Вот только если нервозность присутствует в массовом состоянии, то пора бить тревогу. Нервозность можно отследить даже простым наблюдением, посмотрев на то, как персонала реагирует на те или иные ситуации, как ведет себя в рядовых ситуациях. Если даже на пустяковую нестандартную ситуацию, он реагирует раздражением то, скорее всего это является следствием прогрессирования «Синдрома белого воротничка». Все дело в том, что пребывание в состоянии психофизиологического пика делает психику более восприимчивой к внешней среде. Такое снижение защиты организма и провидит к повышенной нервозности, то есть повышению степени реакции на внешние факторы. Параметр нервозности легче всего отследить на сотрудниках, которые постоянно находятся в контакте с большим количеством людей. Учитывая то, что «Синдром белого воротничка» есть само по себе пребывание в состоянии психофизиологического пика, становится понятным почему именно нервозность является основным его симптомом.



Повышенная агрессивность персонала

Агрессия сама по себе является средством защиты от каких–либо внешних факторов. Всем понятно, что считается нормальным, когда человек защищается – это один из основных естественных рефлексов. По отношению ко всем ПД, их развитие приводит к сбоям в работе естественного механизма. Неизбежным результатом прогрессирования ПД является повышение агрессивности по отношению к внешней среде, в том, числе и к сотрудникам. Каждый выбирает свой способ сброса накопившегося напряжения, будь то спорт, охота или что–то другое. Если этой накопленной агрессии не давать выхода, то получится эффект чайника – закрываем носик и крышку и пар обязательно найдет выход, но только тогда это будет уже непоправимо. Резкое увеличение степени агрессии служит явным признаком того, что у персонала идет активное развитие «Синдрома белого воротничка». Этот показатель, достаточно просто отследить в результате наблюдения за работой персонала, только стоит учесть, что повышенная агрессивность может быть вызвана и другими объективными факторами.



Апатия персонала к профессиональной деятельности

Апатия является одним из тех механизмов, с помощью которых психика защищается. Сотрудник, у которого имеет место быть «Синдром белого воротничка», на определенном этапе начинает воспринимать работу, как главную причину своих проблем. Согласитесь это вполне естественно, но в действительности это выглядит как полное безразличие к профессиональной деятельности. Результат не заставит себя ждать и обязательно проявится в виде резкого снижения эффективности и результативности профессиональной деятельности. Наступление состояния апатии персонала также легко отследить даже не специалисту, просто наблюдая какое то время за работой персонала. Если, Вы понимаете, что персонал находится в состоянии апатии к работе, то, скорее всего, это «Синдром белого воротничка». Тут главное не ошибиться, ведь апатия может возникать и при «Профессиональном выгорании». Только в случае с «Профессиональным выгоранием» апатия развивается в более облегченной форме и является следствием неудовлетворенности результатами собственного труда. С учетом этой особенности, апатия персонала служит прекрасным, причем вполне объективным, индикатором при диагностике «Синдрома белого воротничка».



Резкие перепады настроения

Когда персонал в течение рабочего дня переходит из состояния угнетенности к бурному веселью, можно говорить о том, что это не просто оригинальный стиль делового поведения. Когда симптом имеет место, применительно к большинству членов коллектива, можно с определенной долей уверенности сказать, что персонал находится в состоянии психофизиологического пика. Все дело в том, что неустойчивое эмоциональное состояние является неизбежным побочным результатам психофизиологического пика. К тому же неустойчивое психо эмоциональное состояние является симптомом только «Синдрома белого воротничка». В случае с «Профессиональным выгоранием» или трудоголизмом присутствуют такие симптомы как:

1) устойчивое депрессивное состояние;

2) угнетенность;

3) подавленность.

Все перечисленные симптомы имеют постоянный характер. Напротив, «Синдром белого воротничка» может приводить к тому, что, на протяжении рабочего дня несколько раз кардинально меняется настроение, от безудержного смеха до полной подавленности. На практике даже элементарное наблюдение позволит сделать правильный вывод и поставить диагноз.



Неустойчивые результаты профессиональной деятельности

Основным признаком высокого уровня профессионализма является устойчивая результативность деятельности. Получается, что когда все идет нормально то и результаты будут ровными, а, если нет, то и результаты нестабильны. Дело в том, что у каждого человека, есть определенный режим трудовой профессиональной деятельности, следовательно, и степень его устойчивости служит индикатором состояния в профессиональной области. На практике, отследить изменения результативности трудовой деятельность можно, например, по отзывам коллег, топ–менеджеров. Главное определить, меняется ли результативность профессиональной деятельности. Если, имеет место постоянная и устойчивая тенденция увеличения объемов профессиональной деятельности, то это может свидетельствовать о повышении профессионализма конкретного сотрудника – вполне естественное явление. В противовес этому, нестабильность результатов, например, в течение двух дней сотрудник показывает высокие результаты, а в следующие два дня результаты его работы снижаются. Соответственно, их неустойчивость однозначно свидетельствует о наличии «Синдрома белого воротничка».



Увеличение количества перекуров и пауз на кофе или чай

Это один из явных признаков того, что с персонал «не здоров». Когда работа интересна, она вызывает положительные эмоции и в целом приносит удовлетворенность, значит, даже количество позывов попить кофе, покурить, существенно снижается. По факту, перекуры и перекусы есть ни что иное, как способ оторваться от работы. Если же работа приносит положительные эмоции, то и отрываться от нее не хочется. Поэтому, просто понаблюдав какое то время за персоналом, Вы сможете понять, все ли в профессиональной деятельности идет хорошо. Если количество перерывов большое, то считайте, что имеет место какая либо из ПД. Только по этому индикатору нельзя однозначно определить видовую принадлежность имеющей место ПД. В любом случае, придется проводить дополнительную диагностику и отслеживать состояние многих индикаторов.

Все вышеперечисленные параметры служат удобным и отработанным методом диагностики профессиональной деятельности персонала. Понятно, что на практике, с ходом времени Вы выработаете систему собственных ключевых индикаторов, только всегда следует иметь в виду, что состояние одного из индикаторов не может служить основанием для того, чтобы однозначно сделать вывод о наличии ПД.

7.2. Цена вопроса

Обычно вопрос о том диагностировать или не диагностировать, лечить или не лечить задают люди, которые, просто по факту не сталкивались с ПД и до конца еще не понимают реального финансового урона от этого недуга. Поэтому, когда Вы будете решать вопрос с вышестоящим руководством о том, стоит или не стоит проводить регулярный мониторинг ПД среди персонала, берите магией чисел – посчитайте и покажите реальные, а не номинальные убытки, к которым приводит развитие болезни. После этого даже самый экономный руководитель поймет, чем это грозит его компании.

Еще чаще можно слышать такой ответ от специалистов по управлению персоналом: «Какая нам диагностика и лечение профессиональных дисфункций? Нам бы справиться с текущими делами». Конечно, с этим аргументом поспорить сложно, так как не всегда компания обладает реальными ресурсными возможностями для создания жизнеспособной системы «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций». В реальности все не так просто, к примеру, те же самые вакансии, которые приходится замещать, возникают в результате увольнения персонала, в том числе и по вине прогрессирования профессиональных дисфункций. Согласитесь, если бы своевременно были проведены диагностика и лечение, часть персонала была бы сохранена и, естественно, не было необходимости тратить ресурсы организации на поиск и обучение нового персонала. Поставленная и налаженная система «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций» может решить большой круг проблем, в том числе «текучку» персонала, снижение эффективности и результативности трудовой деятельности персонала. Основные методики диагностики и лечения ПД требуют привлечения не такого уж и большого количества денег, а в совокупности, с тем, какой реальный урон наносят эти недуги компании, понимаешь, что «Цена вопроса несоизмеримо высока».

7.3. Основные методики лечения

Причины развития ПД могут быть различными. Условно их можно разделить на две основные группы: первой относятся организационные, возникновение которых зависит от организации, а ко второй – неорганизационные. Именно устранение организационных факторов развития находится в прямой компетенции организации.

«Синдром белого воротничка» встречается чаще всего и, по сути, является наиболее массовой ПД. Соответственно и основные причины его развития находятся непосредственно в организации. С одной стороны, это хорошо, ведь можно проводить локальное, эффективное лечение не выходя за пределы офиса, а с другой стороны это потребует серьезных организационных изменений и возможно даже внутренней реструктуризации. Здесь без глобальных организационных изменений не обойтись, косметические процедуры принесут пусть и быстрый, но совершенно несущественный результат. В реальности, от «Синдрома белого воротничка» можно вылечить персонал, причем одновременно и предотвратив саму возможность его повторного возникновения. Все это в первую очередь зависит от высшего руководства компании, и, в меньшей степени от самого персонала. На практике, для лечения «Синдрома белого воротничка» используется большое количество методов. Некоторые из них рассчитаны на использование в так называемых «кустарных условиях», то есть самим человеком, который хочет вылечиться без помощи специалиста. Такие методы ориентированы на точечное использование. Вторая группа методов позволяет проводить лечение «Синдрома белого воротничка» внутри организации. Большая результативность лечения с применением второй группы методов объясняется тем, что в первую очередь именно от организации зависит профессиональное здоровье персонала.

Основными методиками лечения «Синдрома белого воротничка» внутри организации являются:

1) периодические планерки;

2) переработка и изменение существующей миссии организации;

3) переработка и изменение существующих целей организации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций для персонала;

5) систематизация существующей организационно–распорядительной документации;

6) аттестация персонала;

7) разработка системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности персонала;

8) налаживание эффективных коммуникационных связей «Руководитель – подчиненный»;

9) донесение до персонала всех решений вышестоящего руководства.

Этот основной набор методик лечения «Синдрома белого воротничка» может быть реализован только внутри организации. Стоит учесть и то, что не следует использовать лишь одну из этих методик. Более эффективным будет комплексное применение перечисленных методик. Вы наверняка заметили, что часть из этих способов являются практически идентичными. Соответственно и при диагностике и при лечении персонала стоит иметь в виду то, что базовой причиной развития ПД является нестабильность. Эта нестабильность заключается в том, что персонал, не имея четких представлений о целях собственной компании, не понимает своего места и предназначения.

Отсутствие понимания собственного предназначения приводит к тому, что большая часть сотрудников начинает «выгорать» и переходит в состояние психофизиологического пика. В основной своей массе это состояние не приносит ощутимого позитивного результата компании, так как без четких поставленных целей, задач и должностных обязанностей, психологические и физиологические ресурсы тратятся впустую, не участвуя в конечном результате работы компании. Следовательно, ни организация, ни сотрудники не выигрывают от такого положения вещей.

Такое мощное дестабилизирующее воздействие на персонал оказывает поведение вышестоящего руководства. Например, довольно широко распространенная практика оценки сотрудника находящегося на испытательном сроке: «Ты делай, а мы посмотрим на результаты». Сама по себе такая тактика вводит человека в состояние психофизиологического пика и как следствие приводит к развитию ПД.

Нестабильным делают положение сотрудника следующие факторы:

1) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности профессиональной деятельности компании;

2) невозможность открыто и объективно отслеживать эффективность трудовой деятельности.

Сам по себе психофизиологический пик означает, что активизированы психологические и физиологические ресурсы, но траты этих ресурсов происходят крайне нерационально, а работа не приносит сколько–нибудь полезного результата. Вот и получается, что персонал работает вхолостую.

Сами по себе действия вышестоящего руководства формируют «Синдром белого воротничка». Узловая точка его профилактики лежит в построении такой системы организации и управления персоналом, которая бы исключала саму возможность развития Синдрома или сводила ее к минимуму. Одним из действенных способов могут стать такие элементарные приемы как планерки. Сами по себе они несут мощное стабилизирующее воздействие и способствуют налаживанию коммуникационных связей. Они делают более открытыми информационные потоки организации, а, к тому же создают ощущение общности интересов, целей и задач. В действительности, воспользовавшись этим нехитрым способом, Вы очень скоро ощутите положительное воздействие периодических планерок.

В любом случае, быстрого эффекта от мероприятий по лечению и профилактике «Синдрома белого воротничка» ждать, по меньшей мере, глупо, так как центральной причиной его развития являются глобальные нарушения системы управления организацией. По причине чего может пройти достаточно длительный промежуток времени со дня начала лечения и до того времени, когда проявятся реальные результаты. Работе над ПД будет способствовать комплексность и системность всего комплекса мероприятий по диагностике, лечению и профилактики синдрома, то есть представлять собой реальный комплекс действий.




Глава 8. Что может сделать организация, чтобы минимизировать потери и извлечь из этого выгоду




8.1. Как можно из «Синдрома белого воротничка» извлечь выгоду?

Вполне закономерно, что персонал работает в полсилы, когда нарушается схема его функционирования. Вполне естественно, что потери от этого, в первую очередь, несет именно организация. Получается, что именно в интересах организации оградить работу персонала от сбоев. Профессиональные дисфункции, при неконтролируемом их развитии, несут серьезный ущерб, приводя к выгоранию человеческого ресурса – основного и самого дорого ресурса организации. Именно по этой причине налаженная система диагностики и лечения ПД становится первостепенной необходимостью, которая позволяет снизить ущерб компании.

В любом случае, организации необходима проработанная система «Диагностика – управление профессиональными дисфункциями. При грамотном управлении и постоянном контроле из любой ПД можно извлечь выгоду. Дело в том, что ПД имеют две оборотные стороны – положительную и отрицательную. Отрицательное влияние ПД состоит, прежде всего, в том, что они нарушают нормальное функционирование профессиональной деятельности специалистов, а, это уже само по себе не есть хорошо. Вместе с тем, ПД могут приносить и положительный результат, что, прежде всего, интересно организации. Если диагностика и лечение профессиональных дисфункций еще более или мене известна отечественным специалистам по управлению персоналом, то возможность использования ПД для достижения целей организации остается известной только единицам. Да, именно так! При всем видимом вреде ПД, они в потенциале могут стать эффективным методом работы с человеческими ресурсами. Стоит иметь в виду, что в любом случае главный принцип „не навреди“ действует здесь в усиленном режиме. То есть систему работы с ПД необходимо рассчитать так, чтобы даже в потенциале они не могли привести к негативному результату. В чем–то это напоминает игру с огнем – „И хочется и жжется“, вроде и результат большой, и, в тоже время, в один прекрасный момент все можетвспыхнуть. Даже с учетом такой высокой степени риска, использование профессиональных дисфункций оправдывает себя.

Приведем реальный пример. Одной небезызвестной компанией были поставлены цели экстренного выхода на новый рынок с минимальными затратами. Как этого добиться? Выход один: стимулирование персонала до такой степени, чтобы компания смогла быстро и результативно осуществить свои планы. Понятно, что, и, финансовые и в организационные ресурсы были ограничены. Для того чтобы все же реализовать поставленные цели, было решено искусственно развить у персонала «Синдром белого воротничка», то есть достижение пребывания персонала в состоянии психофизиологического пика. Так именно он позволил бы компании в короткие сроки занять лидирующие позиции. Для этого было резко отменено действие всех критериев оценки эффективности работы персонала, прекращена аттестация, а также пущен слух о том, что штат компании в ближайшее время будет резко сокращен. Элементарные, на первый взгляд, действия привели к тому, что персонал, стал работать на максимуме своих психических и физиологических ресурсов, так как никому не хотелось уходить с насиженного места.

Из примера очевидно, что был искусственно достигнут прямой эффект психофизиологического пика персонала, вызываемый Синдромом. В результате чего, компании буквально в течение нескольких месяцев удалось резко выйти на новый рынок и занять на нем ведущие позиции. Понятно, что это было прямым следствием не только развития «Синдрома белого воротничка», но и слаженной работы всего управленческого комплекса. Основная задача менеджера по управлению персоналом была выполнена – работа персонала активизирована. Естественно, по достижении запланированных результатов, исполнительным директором было сделано официальное заявление о том, что никакого сокращения персонала не предвидится, а наоборот планируется существенное его увеличение. Также была возобновлена аттестация персонала, и, система критериев оценки эффективности работы персонала. При всех видимых положительных результатах, было и несколько «Но». За все это время, пятеро сотрудников подали заявление на увольнение, а, так как сокращать персонал не входило в планы, пришлось уговаривать их остаться. В этом то и состоит основная опасность – персонал может не выдержать психофизиологического пика и уволиться, не дожидаясь расправы.

При использовании ПД в интересах компании, нужно учитывать особенность каждой из дисфункций, а также специфику ситуации. Во–первых, необходимо четко представлять цель проводимых операций. Во–вторых, делать все предельно аккуратно, так как в любой момент ПД может выйти из–под контроля и нанести существенный ущерб всей организации.

«Синдром белого воротничка», по своей сути – офисное заболевание. Он лучше всего подходит для того, чтобы активизировать работу персонала – направить человеческие ресурсы на достижение каких–либо глобальных и первостепенных целей (выход на новые рынки, реструктуризация бизнеса или простое повышение прибыли). Для того, что использовать «Синдром белого воротничка» в собственных интересах, первоначально нужно четко сформулировать те цели, для реализации которых требуется демпинговая активизация сотрудников. После того, как Вы выяснили цель, можно приступать к следующему логическому этапу – выбрать конкретные методы формирования «Синдрома белого воротничка». При понимании основными факторами развития «Синдрома белого воротничка», можно искусственно создать условия для его формирования.

К базовым признакам относятся:

1) нарушение коммуникационных связей;

2) нарушение системы взаимодействия «Руководитель – подчиненный»;

3) неадекватность или полное отсутствие критериев эффективности работы персонала;

4) отсутствие отлаженной организационно–распорядительной документации, то есть все то, что формирует состояние неуверенности персонала, и, как следствие вводит в психофизиологический пик.

Вам остается только выбрать те факторы, которые будут оказывать необходимое влияние на персонал и искусственно его стимулировать.

После того, как выбраны конкретные методики, наступает самый ответственный этап – их реализация. Тут главное делать все планомерно – наметили методы и план работы, постепенно реализуйте его. Но учтите, что ни при каких обстоятельствах персонал компании не должен узнать истинных мотивов Ваших действий, так как это автоматически сведет к нулю весь положительный результат ПД и вызовет бурю негодования со стороны персонала. Мало кому будет приятно узнать о том, что он стал «подопытным кроликом», «пешкой» в чужой игре. Могут взыграть амбиции, и тогда уже будет намного сложнее убедить высококлассного специалиста не подавать заявление на увольнение. Единственный человек в компании, которому не только можно, но и нужно сообщить об истинной цели Ваших действий – это генеральный директор. В процессе реализации выбранных методик, направленных на искусственное формирование «Синдрома белого воротничка», необходимо проводить постоянный мониторинг психологического состояния персонала. Если, возникает негативный эффект – минимизировать его, а если положительный – усиливать. Готовьтесь к тому. Что придется действовать по ситуации, уже на месте решая вопрос об использовании конкретных методик стимулирования развития Синдрома. В любом случае, нельзя бросать дело на середине пути, так как только регулярный мониторинг психологического состояния персонала может стать эффективной методикой управления «Синдромом белого воротничка».

После того, как поставленная цель искусственного стимулирования развития Синдрома будет достигнута, нужно суметь затормозить его развитие и удалить из организационной действительности. Формирование «Синдрома белого воротничка» происходило посредством искусственного стимулирования воздействия определенных факторов, создающих ощущение нестабильности персонала, следовательно естественным будет снижение воздействия этих факторов на персонал. Стоит помнить, что само по себе развитие Синдрома, длящееся более трех месяцев, может привести к негативным последствиям, состоящим в надрыве человеческих ресурсов. По этой причине, даже в случае, когда поставленная цель не достигнута, по истечении трех месяцев нужно хотя бы на время стабилизировать состояние персонала.

8.2. Как можно из «Профессионального выгорания» извлечь выгоду?

Конкретную выгоду вполне можно извлечь и из «Профессионального выгорания». Тут нужно четко определить цели, так как неконтролируемое, а тем более бесцельное искусственное стимулирование развития ПД ничего, кроме негатива принести не сможет. Наверняка у каждого из HR менеджеров возникнет вполне закономерный вопрос: «И что позитивного можно извлечь из „Профессионального выгорания“?». И, действительно, на первый взгляд, ПД, способная вызвать только негативный эффект, на практике, при правильном использовании, может принести и позитивное влияние.

Перечислим ситуации, в которых «Профессиональное выгорание» может стать эффективным способом выхода из довольно затруднительного положения:

1) реструктуризация бизнеса;

2) перевод сотрудника с одной должности на другую;

3) развитие новых компетенций.

Во всех этих ситуациях, эффективным способом разрешения может стать искусственное формирование «Профессионального выгорания» у одного сотрудника или же у всего персонала.

К примеру, в достаточно распространенной ситуацией является случай, когда необходимо в максимально короткие сроки ввести организацию какие–либо инновации. Практически каждый HR менеджер, сталкивался с естественным при этом сопротивлением персонала. Эту проблему каждый решает по разному, например, разъясняет персоналу суть изменений (инноваций) или действует чисто авторитарными методами – «Надо значит надо». Но есть и другой, более эффективный способ внедрения в организацию инновации – создать у персонала естественную потребность в реформах. Представьте себе картину: персонал не только готов к изменениям, но и испытывает в них потребность. Мечта любого менеджера! Единственный вопрос в том, как сформировать у персонала это желание. Вот тут Вам как нельзя, кстати, пригодится одна из ПД – «Профессиональное выгорание». Суть этой дисфункции, как мы помним, состоит в том, что у сотрудника формируется состояние, в котором выполнение определенной профессиональной деятельности полностью или частично становится невозможным. Это именно то что нам нужно, для подготовки персонала к инновациям. Коллектив «выгорел» в своей профессии, а соответственно он готов воспринять новую.

Самое главное, чтобы «выгорание» персонала находилось под постоянным контролем, в противном случае при неконтролируемом развитии ПД может «сгореть» и вся организация, да так, что не поможет ни одна пожарная команда. В любом случае лучше придерживаться простого принципа «золотой середины», то есть использовать только то, что даже потенциально не сможет принести вреда персоналу.

Необходимо четко оценивать ситуацию, то есть сформулировать какие именно и какого рода качества изменения нужны организации. Если эти изменения требуют существенной профессиональной переориентации, тогда именно «Профессиональное выгорание» может стать действенным способом. Дело все в том, что во–первых, в случае «Профессионального выгорания» снижается естественное сопротивление персонала изменениям и уже не становится основным препятствием. Во–вторых, сам персонал будет рад изменениям, и более того станет принимать активное участие в их осуществлении. Если «Синдром белого воротничка» искусственно сформировать достаточно просто в силу относительной примитивности этой ПД, то с «Профессиональным выгоранием» все намного сложнее. Тут уж придется постараться, но, согласитесь, результат того стоит. В первую очередь для этого можно воспользоваться слухами, основной целью которых будет сформировать у персонала чувство разочарования в собственной профессиональной деятельности. Также можно провести аттестацию, результаты которой нужно озвучивать только персонально. По ее результатам сообщайте персоналу о том, что их профессиональный уровень никуда не годится и у них понизилась квалификация. Не спорим, все это напоминает тайны «Мадридского двора», но Вы сами понимаете, что открытые действия вряд ли приведут к каким–либо существенным результатам. А так, проведя аттестацию, по результатам которой персоналу будет сообщено о его низком профессиональном уровне и квалификации, пусть, даже это будет далеко не так, у Вас на руках будет одна из причин, стимулирующая развитие «Профессионального выгорания». Параллельное распространение слухов типа «Сотрудник Иванов, непрофессионал», и, чего–то подобного, создаст оптимальные условия для развития «Профессионального выгорания». Стоит учесть, что это только потенциальная возможность развития ПД. Будет ли оно прогрессировать или нет, зависит от того, насколько вы сможете уловить особенности персонала, выделить основные значимые для них факторы. Еще одним методом формирования профессионального выгорания является понижение по должности, с сохранением заработной платы. Тут уж вполне естественно сотрудник задумается о своем профессионализме, особенно, если это понижение обосновать, низким уровнем профессионализма.



8.3. Управление стрессом: как помочь своим сотрудникам



Стресс – одна из тех категорий, которая вызывает наибольшее количество споров в современной психологии и медицине. Все дело в том, что стресс может приводить как к негативным, так и позитивным последствиям, причем эту границу провести достаточно сложно. Можно было бы оставить решение этих спорных вопросов на откуп ученым, если бы не тот факт, что со стрессом, хотим мы того или нет, приходится сталкиваться каждый день. Так как от этого, не уйти, приходится, чтобы не оставаться беззащитными, учиться управлять стрессом.

Понятно, что лучшим решением проблем станет помощь штатного психолога, в задачи которого и входит профилактика стресса у персонала. Наверное не стоит спорить с тем, что далеко не каждая компания может позволить себе иметь в штате психолога, но ситуация постепенно меняется в сторону того, что все большее количество отечественных компаний вводят в свое штатное расписание эту единицу. Наблюдается позитивная тенденция. Если раньше еще возникал вопрос о том, зачем он нужен, то теперь мы его слышим все реже – происходит осознание практической значимости данного специалиста. На практике формы работы со стрессом могут быть различными. Но, лидирующие позиции в этом перечне занимает точечная работа психолога – «Психолог – сотрудник», так как в этом случае удается достигнуть достаточно существенных результатов, несмотря на всю трудоемкость и длительность процесса. Если, вы, как менеджер по управлению персоналом, поставите своей целью создать систему профилактики и управления стрессом, то лучшего варианта, как штатный психолог, не придумать. Так называемый «вариант карманного психолога», позволит постоянно держать в нормальном состоянии уровень стресса всего персонала. Но учтите, что первое время (примерно несколько месяцев), персонал будет привыкать к психологу, и не сразу к нему выстроятся длинные очереди молящих о помощи. Неизбежен период адаптации, который даст коллективу осознание конфиденциальности разговоров с психологом и реальной возможности получить облегчение повседневного стресса.

Помимо штатного психолога есть и другие методы профилактики, но сразу же оговоримся, что их эффективность будет намного ниже первого варианта. В первую очередь, это комната отдыха или как ее все чаще последнее время называют комната релаксации. Ее практическое значение состоит в том, чтобы снять напряжение у сотрудника в течение дня. Даже отвлекшись на пятнадцать, двадцать минут от работы, он сможет восстановить свой трудовой потенциал, и с удвоенной силой приступить к работе. Как показывают полевые исследования, комната отдыха более чем в половине случаев снимает стресс, не давая перейти ему в хроническую – накопительную форму. Комната выглядит как небольшой кабинет в офисе, она должна быть с приглушенным светом, возможно с фонтаном, цветами и тихой успокаивающей музыкой, обязательно с удобным креслом. Конечно, однозначных рекомендаций по тому, как оформить эту комнату нет – это определяется по усмотрению руководства и зависит от финансовых возможностей организации. Единственное, что нужно соблюсти, так это то, чтобы в комнате была создана расслабляющая и комфортная обстановка. Комната отдыха позволит Вашим сотрудникам в течение дня отвлечься от работы, не покидая офиса.

Конечно, на практике методов управления стрессом достаточно много – это и особый дизайн помещения, и цветы, и многое другое. Для того чтобы более четко определить те методы, при помощи которых Вы будет проще бороться со стрессом, можно почитать специализированную литературу или же обратится за консультацией к психологу.

Сама организация уже обладает заложенным в ней изначально потенциалом противодействия стрессу. Как показывает практика, персонал компаний, обладающих мощной и развитой корпоративной культурой, в меньшей степени подвержен стрессу. Все дело состоит в том, что корпоративная культура, сама по себе, блокирует стресс персонала при помощи создания чувства сопричастности к общему делу организации. Когда персонал осознает свое место в компании, участие в достижении общих целей, а также общность с другими сотрудниками, действие многих стрессовых факторов либо полностью блокируется, либо существенно снижается. Развитие корпоративной культуры является насущной необходимостью, которая имеет большое количество практических выходов, в том числе и повышение стрессоустойчивости персонала.

Другой, не менее важной стороной стресса, является то, что он жизненно необходим для человека. Если стресса нет, то это приводит примерно к таким же последствиям, какие возникают и при его избытке. Следует найти золотую середину – ту точку, в которой уровень стресса, будет оптимальным именно для Вашей компании.




Каталог: book -> practic psychology
practic psychology -> Хенрик Фексеус Искусство манипуляции. Как не дать себя обмануть
practic psychology -> Николай Иванович Спиридонов Самовнушение, движение, сон, здоровье
practic psychology -> Пособие по паллиатив­ной медицине для врачей, психологов и всех интересующихся проблемой. Спб.: Издательство «Речь», 2002. 162 стр
practic psychology -> Маргарита Землянская Мужчина и женщина: правда и мифы о взаимоотношениях. Любовь. Секс. Дети. Работа
practic psychology -> Анатолий Васильевич Алексеев я спокоен. Как защитить себя от стресса
practic psychology -> Леонид Левит Счастье от ума
practic psychology -> Евгений Александрович Тарасов Как преодолеть свои страхи и комплексы. 10 тестов + 14 правил
practic psychology -> Руководство по аутопсихотерапии (история, теория, практика) Одесса 2004 ббк 56. 14 В 75 Я. Н. Воробейчик


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница