«центр экстренной психологической помощи мчс россии»



страница186/229
Дата10.06.2020
Размер6.08 Mb.
ТипМетодические рекомендации
1   ...   182   183   184   185   186   187   188   189   ...   229
5. Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем на­правленности как на собственные интересы, так и на интересы сопер­ника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интере­сов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимо­действии, следует учитывать некоторые обстоятельства.

• Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаи­модействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотруд­ничество возможно лишь в том случае, когда сложный пред­мет конфликта допускает маневр интересов противоборству­ющих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках воз­никшей проблемы и развитие событий в благоприятном направ­лении.

• Стратегия сотрудничества включает в себя все другие страте­гии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают пси­хологическими факторами развития взаимоотношений меж­ду субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как де­монстрация своей принципиальной позиции в адекватной си­туации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудни­чества отражает стремление противоборствующих сторон совместны­ми усилиями разрешить возникшую проблему.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

К сожалению не все конфликты можно разрешить собственными силами, особенно, если мы сами являемся участниками конфликтного взаимодействия. В этом случае возможно привлечение третьего лица, т.е. посредника или медиатора.

Для руководителя, да и для подчиненных крайне важно, чтобы социально психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей, поэтому весьма часто руководитель выступает в качестве посредника. Деятельность руководителя как посредника включает ана­лиз ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликт­ной ситуации состоит в следующем:

-получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информа­ции;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуа­ции;

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегули­рования конфликта;

- тип медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между со­трудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить пробле­му. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разреше­ния конфликта между подчиненными может поступить от вы­шестоящего руководства. Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналити­ческой работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, от­стаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с ка­ждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению сторон друг к другу), их руко­водители или подчиненные, неформальные лидеры коллекти­ва, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяс­нить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оп­понентами, что является объектом конфликта. Руководитель оце­нивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить при­чины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются домини­рующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отка­заться от намерений, так как объект для него недостижим. Не­обходимо выяснить также доконфликтные отношения оппо­нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индиви­дуально-психологические особенности оппонентов, их фор­мальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные на­блюдения и встречи с разными людьми.

Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   182   183   184   185   186   187   188   189   ...   229


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница