Организационно-методическое обеспечение управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности



Скачать 375.66 Kb.
Дата11.09.2017
Размер375.66 Kb.
Просмотров18
Скачиваний0
ТипДиссертация

На правах рукописи

Добрыдень Александр Григорьевич


Организационно-методическое обеспечение управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности

Специальность 08. 00. 05. – Экономика и управление народным хозяйством

Специализация 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Область исследования – 15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах

Область исследования – 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва – 2010

Диссертация выполнена на кафедре «Менеджмент» Московского государственного областного университета


Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Желтенков А.В.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Чудновская С.Н.

кандидат экономических наук,

доцент Федотова М.А.
Ведущая организация: Московский государственный открытый университет Подольский институт (филиал)

Защита состоится «28» сентября 2010 г. в 13:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.155.10 при Московском государственном областном университете по адресу: 105005, г. Москва, ул. Радио, 10-а, корп. 1, ауд. 201.


С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного областного университета.

Автореферат разослан «20» августа 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.155.10

кандидат экономических наук, доцент И.М. Жураховская
I. Общая характеристика работы

Актуальность рассматриваемой проблемы. Актуальность темы диссертационного иссле­дования обусловлена современными условиями хозяйствования, которые определяют необходимость разработки организационно-методического обеспечения управления реализацией стратегии и задачами развития организаций авиационной промышленности России.

Накопле­нный зарубежный и отечественный практический опыт свидетельствует о том, что сформулировать стратегию зачастую существенно легче, чем претворить ее в жизнь. Так, согласно некоторым исследованиям, в большинстве случаев, когда стратегия не принесла ожидаемых результатов, причина заключалась не в недостатках разработанных стратегий, а в их плохой реализации. В этих условиях способность претворения стратегии в жизнь становится наиболее важным фактором ус­пешного стратегического управления.

Исследования показывают, что на сегодняшний день темпы роста в основных отраслях промышленности не высоки, а в некоторых продолжается падение, что приводит к обострению конкуренции и ставит ряд серьезных проблем перед российскими промышленными организациями. Авиационная промышленность является одной из перспективных и стратегически значимых отраслей Российской Федерации. Так правительство РФ приняло Стратегию развития авиационной промышленности России до 2015г.

Практика стратегического управления организацией авиационной промышленности, с учетом особенности и тенденции развития отрасли в РФ подтверждают необходимость разработки организационно-методического обеспечения управления реализацией стратегии для российских организаций авиационной промышленности.

Изучение специальной литературы и практического опыта показывает, что в настоящее время реализация стратегии является наименее разработанным в теоретическом и методическом отношении этапом стратегического менеджмента.

Сложность, многогранность и недостаточная методическая проработанность проблем управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности, объективная необходимость их научного осмысления и определили актуальность, цель и задачи диссертационного исследования.



Целью диссертационного исследования является разработка организационно-методического обеспечения управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности для повышения эффективности функционирования организации в целом.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования:

  1. Провести анализ состояния и тенденций отечественного и зарубежного опыта реализации стратегии в промышленных организациях.

  2. Выявить факторы, особенности, условия и ограничения реализации стратегии в организациях авиационной промышленности в России.

  3. Сформулировать теоретические основы управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности.

  4. Исследовать интеграцию различных элементов организации как одного из необходимых условий эффективной реализации стратегии организации авиационной промышленности.

  5. Разработать комплексный подход к управлению реализацией стратегии организации авиационной промышленности.

  6. Разработать методические положения и практические рекомендации по управлению реализацией стратегии организации авиационной промышленности.

Объектом исследования являются российские организации авиационной промышленности.

Предметом исследования являются подходы, методы, процессы и инструменты управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили:

Научные труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, маркетинга, экономики; методические разработки ведущих иностранных и российских научно-исследовательских институтов; публикации в периодической печати и др. В процессе исследования были использованы методы экспертных оценок, логического анализа, экономического анализа, стратегического планирования и прогнозирования и д.р.



Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке методических положений и практических рекомендаций для управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности с учетом особенностей хозяйственной деятельности отрасли и направленных на повышение эффективности их функционирования в целом.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной и выносимые на защиту:

  1. На основе анализа отечественного и зарубежного опыта выявлены тенденции и направления реализации стратегии промышленных организаций, обобщены проблемы, с которыми сталкивается организации авиационной промышленности при внедрении разработанной стратегии, на основе этого выявлены основные направления совершенствования и развития управления реализацией стратегии.

  2. Выявлены факторы, особенности, условия и ограничения реализации стратегии в организациях авиационной промышленности в России.

  3. Сформулированы теоретические основы управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности, включающие концептуальную схему процесса реализации стратегии в организации авиационной промышленности, в составе которой выделены условия, необходимые для ее эффективной реализации.

  4. Исследована и обоснована необходимость интеграции различных элементов организации как одного из необходимых условий эффективной реализации стратегии организации авиационной промышленности.

  5. Разработан комплексный подход к управлению реализацией стратегии организации авиационной промышленности, включающий обоснование целесообразности совместного использования различных инструментов реализации стратегии по этапам процесса ее реализации.

  6. Разработаны методические положения по: организации интеграционных процессов в структуре управления реализацией стратегии; формированию показателей сбалансированной системы для организации авиационной промышленности; оценке эффективности от внедрения системы управления реализацией стратегии.

Теоретическая и практическая значимость результатов работы состоит в развитии теории и методологии стратегического управления промышленными организациями, использовании комплексного подхода к формированию и развитию системы управления реализацией стратегии организаций авиационной промышленности. Результатом проведенного исследования являются методические и практические положения, включающим набор рекомендаций, методов и инструментов, позволяющих российским авиационным предприятиям и организациям эффективно осуществлять деятельность по управлению реализацией их стратегии.

Апробация результатов исследования: Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались и обсуждались на Межвузовских научно-практических конференциях: «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – осень 2007»; «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – осень 2009»; «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2010»; «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – лето 2010» в МГОУ, на научных семинарах, совещаниях, заседаниях, дискуссиях, диспутах, проводимых кафедрой «Менеджмент» МГОУ.

Практические результаты исследования применялись для управления реализацией стратегии в организациях: ОАО «МВЗ им. М.Л. Миля» и ООО «Авиаприбор», где показали высокую эффективность использования.



Публикации по теме исследования: По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 научных работ общим объемом 4,1 п.л., в том числе 4,1 п.л. принадлежит автору, в том числе две статьи опубликованы в изданиях, которые являются рецензируемыми и подписными изданиями, предназначенными для публикаций научных статей аспирантов и соискателей.

Объем и структура диссертации.

Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников литературы (127 наименований), приложения. Работа изложена на 137 страницах основного текста, содержит 11 рисунков и 15 таблиц.


II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ.

Во введении диссертационного исследования обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цель и основные задачи исследования, определены объект и предмет работы, научная новизна, описаны теоретическая и методическая основы исследования, определена теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе работы «Исследование состояния, проблем формирования и развития управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности» проведены исследования состояния и тенденций развития отечественного и зарубежного опыта реализации стратегии в промышленных организациях; выявлены факторы, особенности, условия и ограничения реализации стратегии в организациях авиационной промышленности в России.

В настоящее время реализация стратегии является важнейшим и наименее разработанным в теоретическом и методическом отношении этапом стратегического менеджмента. Способность претворения стратегии в жизнь является важнейшим фактором успешного стратегического управления, которое затрагивает не только формальные бизнес-процессы, но и людей, вовлекаемых в решение стратегических задач. В некоторых случаях неэффективное применение на практике методологии стратегического менеджмента обусловлено тем, что руководители основное внимание уделяют созданию стратегии. Согласно исследованиям журнала Fortune, в большинстве случаев, когда стратегия не принесла ожидаемых результатов, причиной послужило не качество самих стратегий, а плохая их реализация.

Основная причина большей сложности реализации стратегии по сравнению с ее разработкой, – это более широкий круг управленческих обязанностей, требующих внимания менеджеров, большое число альтернативных вариантов осуществления мер, высокие требования к навыкам управления людьми, необходимость опережающего разрешения спорных вопросов, конфликтов, борьба с сопротивлением переменам и др.

Среди причин, приводящих к возникновению трудностей при реализации хорошо сформулированной стратегии, выявлены следующие:


  1. Несоответствие инструментов оценки и управления стратегией скорости изменений во внутренней и внешней среде, а также несоответствие инструментов управления реализацией стратегии стратегиям, ориентированным, в том числе, на использование нематериальных активов;

  2. Несоответствие системы управления организацией и организационной культуры инструментам управления реализацией стратегии, ориентированным на использование, в том числе, нематериальных активов;

  3. Организационное сопротивление изменениям в процессе реализации стратегии организации;

  4. Наличие разрыва между системой мотивации персонала, индивидуальными целями сотрудников и стратегией организации;

  5. Непонимание стратегии лицами, которые должны ее реализовывать;

  6. Отсутствие необходимой взаимосвязи между стратегическим и тактическим планированием деятельности организации.

В работе исследовано состояние организаций авиационной промышленности России, выявлены особенности, условия и ограничения управления реализацией стратегией в авиастроительной промышленности. Определено, что отрасль находится в кризисном состоянии. По статистике, за пос­ледние 10—15 лет в России исчезло серийное производство самолетов, годовой объем серийного производства гражданских самоле­тов в России с начала девяностых годов сократился в пять-шесть раз (см. таблицу 1), вы­пускаются в основном опытные образцы, кроме того, в настоящее время многочисленные российские авиа­компании почти не покупают машины отечественного производства, отрасли требуются серьезные инвестиции для поддержания существующего потенциала и др. При этом существует потенциал продаж российской авиационной техники на мировом авиарынке, прежде всего за счет «нишевых» само­летов, не имеющих зарубежных аналогов (Бе-200 и Ан-124 совместно с Украиной).

Таблица 1 – Статистика сокращения производства гражданской авиационной техники в РФ с 2005 г. по 2009 г. на территории РФ



Организации

Сокращение производства гражданских самолетов, %

Сокращение производства гражданских вертолетов, %

ФГУП РСК «МИГ», г. Москва

90




Смоленский авиационный завод

67




Казанское авиационное ПО им. Горбунова

50




ЗАО «Саратовский авиационный завод»

90




ФГУП ПО «ПОЛЕТ», г. Омск

50




Всего по гражданским самолетам

40




Казанское вертолетное ПО, Татарстан




70

ОАО «РОСТВЕРТОЛ», Ростовская область




90

ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»




85

Всего по гражданским вертолетам




86

По мнению ряда экспертов (в том числе, по мнению председателя правления Российского банка развития С.Бирана и по результам исследования РФФИ проект №04-06-80121) воп­рос о судьбе авиации в России стоит более чем остро и может быть решен только при поддержке государства. Для улучшения сложившегося положения, преодоления кризисных тенден­ций и нахождения ресурсов для саморазвития Минпромэнерго РФ раз­работало и приняло «Стратегию развития авиаци­онной промышленности России на период до 2015 г.» (в дальнейшем изложении – Стратегия).

Результатом реализации Стратегии должно стать прин­ципиальное изменения конкурентной позиции авиапромышленности России на мировом авиарынке. В рамках реализации Стратегии перед государством, организациями авиационной промышленности и другими частно-государственным партнерством стоят следу­ющие основные задачи: проведение реалистичной политики в отрасли, обеспечивающей достижение ожидаемого результата; формирование новой организационной системы, способствующей реализации Стратегии; создание новой инфраструктуры авиапромышленной отрас­ли; модернизация производственного, конструкторского и научно-ис­следовательского потенциала авиапромышленного комплекса; корректировка государственных программ в области авиастроения; создание правовых условий реализации выбранного направления развития.

В рамках задачи формирование новой организационной системы, способствующей реализации Стратегии создана Объединенная авиастроительная корпорация (OAK) на началах частно-государственно­го партнерства, проводится реформа системы государственного управления авиа­строительными проектами (см. таблицу 2). И требуется дальнейшая работа по созданию эффективных управленческих структур в самих организациях авиационной промышленности.


Таблица 2 – Основной состав Объединенной авиастроительной корпорации

Компания

% внесенных акций

ОАО «АКХ Сухой»

100

ОАО «МАК Ильюшин»

86

ОАО «Туполев»

65,8

ОАО «Финансовая лизинговая компания»

58

ОАО «Ильюшин Финанс Ко»

38

ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол»

38

ОАО «Комсомольское–на-Амуре авиапроизводственное объединение имени Гагарина»

25,5

ОАО «Внешнеэкономическое объединение имени Чкалова»

15

ОАО ФГУП «РСК «МИГ»

100

ФГУП «Казанское авиационное ПО имени Горбунова»

100

Перспективность развития структур и организационно-методического обеспечения управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности обуславливается рядом факторов, а именно:



  • наличие эффективных инструментов управления реализацией стратегии с учетом особенностей отрасли создает потенциал развития организаций, и в том числе потенциал продаж российской авиационной техники на мировом и внутреннем рынке, потенциал самостоятельного развития отрасли;

  • создание и развитие управления реализацией стратегии с учетом особенностей отрасли позволяет более эффективно управлять капиталом и распределять риски организаций.

Отмечая ряд общих моментов, управление реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности в России имеет свои особенности:

  • реализация стратегии организации должна строиться в соответствии со «Стратегией развития авиаци­онной промышленности России на период до 2015 г.», во всяком случае, не противоречить ей;

  • российские организации конкурируют не только друг с другом, но с крупными иностранными компаниями;

  • для возврата на мировой рынок необходимы «прорывные» продукты (по техническому уровню) создание которых возможно в рамках международ­ных кооперационных проектов, используя поддержку иностранных риск-разделяющих партнеров для проникновения на мировой рынок;

  • потенциальные последствия потери рынков сбыта авиатехники могут угрожать национальной безопасности.

В результате проведенного анализа автором установлено, что сегодня организации авиационной промышленности осознали актуальность управления реализацией стратегии, не только как задачу по реализации Стратегии развития авиаци­онной промышленности, но и как необходимое условие будущего выживания и потенциального источника дохода. Согласно статистике, годовая потребность внутреннего рынка 40-50 магистральных и региональных самолетов, после 2010 г. выведение из эксплуатации само­летов действующего авиапарка, выработавших ресурс, приобретет массовый характер и будет сопровождаться дальнейшим ростом спроса на авиапере­возки (предположительно 6-8% в год).

Таким образом, основываясь на проведенном анализе теории и практики стратегического управления, можно сделать выводы о том, что:

- этап реализации стратегии является важным в процессе стратегического управления, но наименее проработанном в теории: даже при хорошо сформированной стратегии, в конечном счете, возможна неудача из-за ее неудовлетворительного практического воплощения;

- умение реализовать стратегию организации значительно важнее, чем хорошо ее разработать, поэтому организациям авиаци­онной промышленности необходимо эффективное управление реализацией стратегии, основанное на четко разработанных процессах, подходах, методах, и др., а также на технологиях, способствующих синхронизации работы по решению стратегических задач и обеспечивающих обратную связь для получения информации о достигнутых ре­зультатах. Организация может рассчитывать на успех только тогда, когда стратегия станет ежеднев­ной работой каждого участника процесса.

Вторая глава диссертации «Теоретико-организационные аспекты управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности» посвящена формированию теоретических основ управления реализацией стратегии в организации авиационной промышленности; разработке комплексного подхода к управлению реализацией стратегии; формированию и развитию системы управления реализацией стратегии в организации авиационной промышленности.

Автором сформулировано определение понятия «реализация стратегии в организации авиационной промышленности» как процесс взаимосвязанных мероприятий и управленческих решений направленный на достижение целей организации авиационной промышленности, осуществляемый через систему планов, мобилизацию ресурсов, анализ стратегической ситуации и обеспечение проведения интеграционных процессов в организации в рамках сроков и ресурсов разработанной стратегии.

В диссертационном исследовании установлено, что деятельность по управлению реализацией стратегии является самостоятельным этапом стратегического управления авиационной организации, которая имеет свои отличительные этапы и условия. Проведенное исследование показало, что большинство авторов выделяют в качестве основных этапов разработку планов и бюджетов, либо считают что это само собой разумеющаяся стадия. Кроме того, разработки, отражающие организационно-методические рекомендации, процедуры и операции встречаются крайне редко. Проделанное исследование позволило автору выделить основные этапы реализации стратегии для организации авиационной промышленности (см. рисунок 1).

На первом этапе реализации стратегии важно определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, анализ основных проблем и все это должно завершиться планированием изменений (например, решением об изменении организационной структуры).

Распределение ключевых управленческих задач является вторым значимым этапом процесса реализации стратегии промышленной организации и предполагает постановку задач для отдельных частей организации (как правило, руководству среднего звена), выраженных в производственно-экономических показателях. Значимость этого момента заключается в выработке тактических целей каждого подразделения организации и взаимоувязке их со стратегическими целями организации.

Постановка задач для отдельных подразделений организации или внесение изменений в структуру предполагает выдачу конкретных плановых заданий конкретным подразделениям на соответствующий период и является третьим этапом процесса.

Разработка бюджета характеризует следующий этап структуры процесса реализации стратегии. Существуют различные методы определения и распределения ресурсов. Сущностной чертой бюджета является количественная опенка ресурсов и целей. Не все промышленные организации формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между производственными подразделениями и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Как правило, процесс распределения ресурсов между производственными подразделениями, планами и программами не заканчивается разработкой итогового бюджета.


Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменениями целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому на этом этапе очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов и контроль источников затрат.

Кроме того, существенным моментом бюджетирования в процессе реализации стратегии является разграничение стратегического и тактического (оперативного) бюджета. Стратегические бюджеты - это планирование расходов, необходимых для исполнения стратегических программ, эффекты которых будут проявляться в долгосрочном периоде. Оперативные бюджеты - обеспечивают поддержание существующего бизнеса в тактический период.

Определение критериев, результатов и методов измерения результатов деятельности завершающий этап структуры процесса реализации стратегии. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла реализации стратегии.

Руководители должны выбрать способы, методы, критерии для определения насколько нынешнее состояние отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Подразумевается постоянное обеспечение обратной связи в ходе реализации стратегии. Здесь имеется в виду определение критериев выполнения реализации стратегии в виде экономических показателей (месячные, квартальные, полугодовые, годовые). Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Для этого могут быть использованы приемы анализа «стратегических разрывов», построения сбалансированной системы показателей и др.

На основе анализа ряда научных источников, в качестве необходимых условий успешной реализации стратегии автор выделил следующие: мониторинг стратегической ситуации, интеграционные процессы и адекватная информационная система.

Мониторинг стратегической ситуации необходим на каждой стадии реализации стратегии, в качестве постоянного и своевременного сопоставления достигнутых результатов с желаемыми, с одной стороны, и оценки жизнеспособности стратегии с учетом происходящих изменений внешней среды. Это является основным условием адаптации выработанной стратегии к происходящим изменениям.

Другое необходимое условие реализации стратегии - интеграционные процессы, которые проводятся в течение всего хода процесса реализации стратегии организации. Их основная цель – взаимоувязка всех подсистем промышленной организации для целей реализации стратегии и предотвращение конфликтных ситуаций между ними.

Третье необходимое условие - создания информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки реализации стратегии организации. Для этого необходимо разработать информационно-коммуникационную среду позволяющую внедрить и поддерживать систему управления реализацией стратегии. Для этого политика организации должна включать разработку и внедрение необходимых программных средств и обеспечение культуры информационного потока в организации.

На выделенных этапах процесса реализации стратегии авиационной организации может быть использован различный инструментарий менеджмента. Так автором проведен анализ основных подходов и инструментов (далее инструментов) управления реализацией стратегии, который выявил их преимущества и недостатки с точки зрения управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности. В практике функционирования современных организаций широко используются такие основные инструменты управления реализацией стратегии, как система планов, бюджетирование, управление по целям, а также получают распространение сравнительно новые концепции, такие, например, как сбалансированная система показателей (ССП).

С учетом характерных особенностей, достоинств и недостатков сбалансированной системы показателей осуществлен сравнительный анализ, показывающий, насколько и как ее использование совместно с другими рассмотренными инструментами управления реализацией стратегии позволяет в значительной мере устранить существующие недостатки. Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таким образом, проведенное исследование показало принципиальные возможности повысить качество управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности при использовании концепции ССП, поскольку ее совместное использование с другими рассмотренными инструментами реализации стратегии позволяет в значительной мере компенсировать их недостатки. Вместе с тем применение ССП в стратегическом управлении требует решения ряда теоретических и методических вопросов.

Изучение теории и практики разработки и использования сбалансированной системы показателей позволили автору выделить основные направления ее совершенствования для эффективного управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности:

1. разработка положений по использованию сбалансированной системы показателей для управления реализацией стратегии организации, которые должны отражать принципы, роль, место данной системы в процессе управления реализацией стратегии с целью эффективного управления реализацией стратегии и, тем самым, повышать вероятность достижения целей организации;

2. совершенствование методического подхода к формированию показателей ССП организации, состав которых должен соответствовать ключевым факторам достижения целей организации с учетом выбранной стратегии, а их количественные значения адекватно отражать цели организации;

3. интеграция сбалансированной системы показателей в существующую структуру организации. С одной стороны, разработка и использование ССП для управления реализацией стратегии является продуктом системы управления организацией, а с другой – ССП сама является источником управленческого воздействия на эту систему. Кроме того, ССП должна быть встроена в информационное, техническое, программное и др. обеспечение системы управления организацией.



Таблица 3 – Сравнительный анализ использования традиционных
инструментов управления реализацией стратегии совместно с ССП

Инструмент управления реализацией стратегии

Недостатки

Компенсация недостатков при использовании ССП

Система
планов

1. Возможна несбалансированность планов, в том числе, нарушение (снижение) необходимой степени тесноты взаимосвязи между стратегическим и тактическим уровнями планирования, что приводит к снижению качества планов организации

Возможна полная компенсация указанных недостатков

2. Система планов не указывает в явном виде на ключевые факторы достижения стратегических целей, то есть те показатели, которые непосредственно влияют на их достижение

Степень устранения недостатков зависит от того, насколько обоснованно, правильно сформирована ССП

Бюджеты

1. Разработка бюджета привязана к планам организации, поэтому эффективность распределения ресурсов зависит от сбалансированности и обоснованности планов

Устраняет недостаток в той мере, в какой обеспечены сбалансированность и обоснованность планов при использовании в организации концепции ССП

2. Традиционный бюджет является средством управления только материальными активами

Включение в состав ССП нефинансовых показателей позво­ляет управлять как материальными, так и нематериальными активами как единым целым

Управление по целям

1. Система малоэффективна при низком уровне взаимодействия между руководителями всех уровней при постановке и согласованию целей

Полностью компенсирует

2. Систему трудно использовать при отсутствии лич­ной мотивации и необходимой для управления информации, а также при неудовлетворительной организации контроля

Частично компенсирует

3. Система малоэффективна в тех организациях, где руководители не имеют возможности выбора действий для достижения целей

Компенсация этого недостатка возможна, если в организации проведены необходимые стратегические изменения, которые сформируют систему управления, организационную структуру и культуру, соответствующие принципам формирования и использования ССП

4. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и кратко­срочных результатов в ущерб долгосрочным целям, что снижает эффективность использования концепции управления по целям в качестве метода управления реализацией стратегии.

Полностью компенсирует

Каждое из названных направлений способствует повышению эффективности организации и совершенствованию использования ССП для управления реализацией стратегии в определенной мере, хотя и не в полной мере использует все резервы повышения эффективности организации.

Дальнейшие разработки по управлению реализацией стратегии организации авиационной промышленности во многом связаны с совершенствованием формирования и использования ССП для управления, что нашло отражение в параграфах второй и третьей глав диссертации.

Так основные стадии формирования и развития системы управления реализацией стратегии в организации авиационной промышленности тесно связаны с внедрением и использованием в управлении ССП.

Автор обосновал необходимость использования комплексного подхода в управлении реализацией стратегии организации авиационной промышленности, выделил и раскрыл его составляющие: формирование процесса реализацией стратегии; создание необходимых условий реализацией стратегии; использование концепции ССП; организационные аспекты формирования системы управления реализацией стратегии.

В диссертационном исследовании раскрыты организационные аспекты формирования системы управления реализацией стратегии, в том числе:


  • система управления реализацией стратегии (СУРС) должна быть составляющей частью системы стратегического управления организации авиационной промышленности;

  • ориентирование структурных единиц организации авиационной промышленности организации на реализацию общей стратегии;

  • обеспечение взаимосвязи тактического и стратегического управления;

  • обеспечение мониторинга реализации стратегии.

Возглавлять проект по построению системы управления реализацией стратегии и управлять им должны руководители высшего уровня организации авиационной промышленности и ее подразделений, обладающие полномочиями принимать стратегические решения. При этом, собственники и руководство компании должно иметь четкие представления о своей стратегии и целях ее реализации. Важным аспектом успешной реализации является качество разработки стратегии.

В проект по разработке системы управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности целесообразно включать менеджеров среднего звена, в той мере насколько СУРС требует изменений в реализации операционных задач, поскольку в силу своих полномочий они могут предпочесть эффективность подразделения стратегическим интересам всей организации.

Автором определены трудностей при разработке и внедрении СУРС и предложены пути их преодоления. При разработке и использовании СУРС можно столкнуться с рядом проблем. Существенными являются: организационное сопротивление, нежелание реорганизовывать компанию, в том числе, ее ключевые бизнес-процессы, внедрение стратегии "сверху-вниз".

Кроме того, проблемы при формировании СУРС могут возникать из-за некомпетентности или отсутствия опыта отдельных сотрудников, ответственных за разработку. Разрешению этой проблемы должны способствовать следующие организационные аспекты: коммуникация и связь (регулярные встречи руководства с ответственными за внедрение системы, программы обучения), организация обратной связи через использование специальных информационных систем поддержки.

Важной и экономически затратной задачей при разработке и использовании СУРС является соответствующая настойка и корректировка бизнес-процессов компании. В случае, если эта задача не будет успешно решена все преимущества от внедрения и использования СУРС могут быть сведены к минимуму.

Оптимизация бизнес-процессов при разработке СУРС должна обусловливать формирование конкурентных преимуществ компании и направлена, прежде всего, на те процессы, которые обеспечивают скорость и точность ее рыночных реакций. Это способности компании к эффективным инновациям, организации постоянного мониторинга потребностей клиента, процедур привлечения клиентов, удовлетворения потребностей заказчика, удержания клиентов, управление системой использования услуг внешних организаций (outsourcing).

Таким образом, необходимо говорить о интеграции системы в существующую структуру и систему управления организации авиационной промышленности. Только в этом случае организация будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет научно обоснованным и эффективным. Для этого удобным инструментом является использование ССП.

Автором в диссертационном исследовании разработаны теоретические положения по использованию ССП для управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности (принципы, функции управления и рекомендации по использованию).

Принципы формирования и использования ССП. Наряду с главными общепризнанными принципами (информационной доступности системы, наличия развитой корпоративной культуры) выделяются такие принципы, как обоснованность, экономичность, гибкость, комплексность и др., которые, являясь исходной базой для практической деятельности, реализуются во взаимодействии и отражают нацеленность организации на повседневную работу по реализации стратегии. Применение концепции ССП в управленческой деятельности оказывает влияние на содержание типовых функций управления, способствуя ориентации управления организацией на достижение стратегических целей.

Автором разработаны рекомендации по использованию ССП на каждом этапе процесса управления реализацией стратегии (см. таблицу 4).

Таблица 4 – Использование ССП по этапам процесса управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности

Этап

Характеристика ССП по этапам процесса
управления реализации стратегии


1. Определение необходимости проведения стратегических изменений

2. Распределение ключевых управленческих задач



На этих этапах ССП позволяет:

-прийти к единому представлению стратегии организации, прояснить стратегические цели,

-перевести стратегию в конкретные стратегические задачи, причинно-следственно взаимосвязанные по 4 уровням ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие), и показатели.

Выработанные по 4 уровням взаимосвязанные задачи и представляют собой ключевые задачи, которые необходимо распределить по уровням иерархии организации. На этом этапе необходима укрупненная оценка всех ресурсов, требуемых для преодоления стратегических разрывов, и возможности их привлечения. Эта оценка возможна через оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегических мероприятий.



3. Разработка системы планов

4. Разработка бюджетов




В рамках 3 – 4 этапов ССП позволяет организации связать процессы стратегического, тактического планирования и создания годового бюджета. ССП позволяет повысить степень обоснованности значений показателей тактических планов исходя из долгосрочных целей организации.

5. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности


В ССП финансовые показатели дополняются показателями по уровням: клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. Появляется возможность контроля значений ключевых факторов достижения стратегических целей и формирующих их показателей. ССП позволяет контролировать реализацию стратегии, корректировать ее исполнение, а в случае необходимости вносить изменения в стратегию.

Мониторинг и корректировка стратегии


Показатели ССП отражают политику организации по достижению стратегических целей в силу следующих особенностей:

-увязаны по уровням иерархии организации;

-увязаны по 4 уровням (финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, обучение и развитие) через причинно-следственные связи, а усилия менеджеров направляются на улучшение и перестройку процессов, наиболее значимых для достижения стратегических целей.

Систематически подводятся итоги хода реализации стратегии с акцентом на достижение показателей ССП. Применение ССП предполагает сочетание прямой и обратной связи.

Прямая связь состоит в доведении целей и стратегии организации до всех подразделений и всех работников для вовлечения их в реализацию стратегии, систематическом отслеживании достижения показателей, устранении отклонений от запланированных значений.

Обратные связи и коммуникация. Стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления новых угроз, которые могут быть замечены сотрудниками и менеджеров среднего и низшего звена, а может быть выявлена и необходимость создания новой стратегии.


В третьей главе «Методические положения и практические рекомендации по формированию и развитию системы управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности» рассмотрена роль интеграционных процессов как основное условие эффективного функционирования системы управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности; разработан методический подход к формированию показателей ССП для организации авиационной промышленности; выделены эффекты от внедрения комплексного подхода к управлению реализацией стратегии.

Автор более подробно останавливается на сущности и особенностях интеграционных процессов, как одного из необходимых условий успешной реализации стратегии, в этом контексте уточняет понятие «интеграция».

Интеграционные процессы сопровождают весь ход процесса реализации стратегии организации авиационной промышленности и являются необходимым условием реализации стратегии. Основная цель - взаимоувязка всех подсистем организации для принятия своевременных и грамотных стратегических и тактических решений. По сути, интеграционные процессы являются методическим подходом предотвращения «конфликтных ситуаций». Автором рассмотрены особенности интеграции между важнейшими подсистемами организации авиационной промышленности и механизмы ее внедрения (см. таблицу 5).

Использование ССП в процессе реализации стратегии организации авиационной промышленности также способствует интеграции организации, в том числе за счет обеспечения единства, непротиворечивости и взаимосвязи элементов стратегического выбора: миссия, цели, стратегия по уровням иерархии и по функциям организации.

Таблица 5 – Характеристика объектов интеграции



Объекты интеграции

Цели интегрирования

Методы проведения

Механизмы интеграции

Интеграция системы планирования, контроля и учета с другими подсистемами

1.Совершенствование (регулирование) функций управленческого контроля, 2.Анализ стратегической ситуации,

3.Совершенствование информационных потоков.



1.Разработка системы оценки процесса планирования, 2.Мониторинг стратегической ситуации, 3 Анализ разработки стратегических программ, 4.Метод МВО, 5.Интегрированное планирование, 6.Концепция ССП.

1.Контроль разработки бюджета, 2.Выявление «стратегических разрывов», 3.Внедрение необходимых информационных технологии.

Интеграция информационной системы с другими подсистемами

1.Увеличение скорости прохождения информации по всем иерархическим уровням, 2.Правильная сортировка информации,

3.Выделение информации стратегического и оперативного назначении,



4. Регламентация источников поступления информации.

1.Совершенствование всех систем коммуникаций, 2.Регламентация работы ведущих специалистов и управленцев (глазного бухгалтера с главным экономистом, главным инженером и т.д.), 3.Устранение одностороннего направления стратегических связей, 4.Обьедин информационных центров в информационные сети, 5. Концепция ССП.

1.Разработка документов стратегического и оперативного характера, 2.Установка программ стратегического назначения, 3 .Регламентация направления отчетных данных, 4. Разработка новых путей документооборота.

Интеграция организационной культуры с другими подсистемами

1.Предотвращение «конфликтных ситуации», 2.Взаимоувязка различных культур, систем мотивации различных подразделений промышленной организации.


1.Определение общей политики и ценностей организации, 2 .Разработка методов развития сотрудников.


1.Разработка правил и процедур развития сотрудников, 2.Разработка регламентов работы, 3. Координация регламентов работы в каждой структурном подразделении и в организации в целом.

Интеграция организационной структуры с другими подсистемами

1.Четкое делегирование полномочий (принцип «задача-исполнитель-ответственность»), 2.Совершенствование контроля, 3.Адаптация существующей организационной структуры к выработанной стратегии.


1.Соблюдение баланса соотношения централизации и децентрализации, 2 Метод МВО, 3.Концепция ССП.

1.Проведение необходимых изменений организационной структуры, 2.Выделение должности менеджера–координатора (например, для разработки должностных обязанностей), 3.Формирование проектной команды реализации стратегии организации.

Интеграция системы мотивации с другими подсистемами

Соответствие целей каждого сотрудника промышленной организации общеорганизационным целям.


1.Разработка системы контроля распределения полномочий и обязанностей, 2.Соблюдение принципов: «понятно-перспективно-организованно-оплачиваемо», 3. Метод МВО, 4. Концепция ССП.


1.Четкая постановка задач
каждому исполнителю, 2.Выполнение принципа «результат-вознаграждение», 3.Разработка системы учета качества работы.

Так для того чтобы сделать эти взаимосвязи более тесными, количественно определенными автором предлагается продлить цепочку элементов стратегического выбора (миссия – цели – стратегия), включив в нее элементы ССП: стратегические задачи – показатели – конкретные значения показателей – мероприятия – ресурсы. Такая преемственность позволит детализировать стратегические цели организации по уровням иерархии (по вертикали) и по функциональной специализации (по горизонтали) до плановых заданий с указанием конкретных мероприятий, сроков, ресурсов, ответственных.

Кроме того, использование ССП, автором отмечены широкие возможности использования системы на этапе мониторинга и корректировки стратегии организации авиационной промышленности (см. таблицу 4).

В развитие теоретических положений по использованию ССП для управления реализацией стратегии автором предложен методический подход к формированию показателей ССП для организации авиационной промышленности.

Формированию показателей ССП должно предшествовать определение стратегических целей и общей стратегии организации. Процесс формирования показателей ССП для организации авиационной промышленности должен состоять из следующих основных этапов:

I. Определение показателей, отражающих стратегические цели организации, и их распределение по уровням ССП в качестве результирующих показателей.

II. Формирование расширенного состава показателей отражающих ключевые факторы достижения стратегических целей в соответствии с разработанной стратегией. Распределение их по уровням ССП (на этом этапе применяется метод дерева целей).

III. Уточнение состава показателей посредством применения факторных математических моделей. Проверка связи между показателями отражающими стратегические цели организации и показателями, отражающими ключевые факторы их достижения посредством применения математических моделей дезагрегирования результирующих показателей.

IV. Анализ отобранных показателей на соответствие другим требованиям предъявляемым к показателям ССП.

V. Окончательный выбор показателей включаемых в ССП на основе достижения единого мнения между членами команды по формированию показателей. За счет совместного использования этих двух подходов выбор показателей становится более обоснованным, более полно учитываются критические факторы достижения целей организации.

VI. Придание количественных значений показателей ССП. В рамках методического подхода в работе исследованы методические и организационные аспекты придания количественных значений показателям ССП. В идеале должна получиться матрица влияния всех показателей ССП на достижение результирующих финансовых показателей организации. Сложность и особенности этапа заключаются в том, что:

- значения показателей не всегда растут прямо пропорционально;

- количественные значения и рост показателей зависит от стратегических разрывов, стратегических мероприятий, компромисса мнений и решений в результате работы команды по формированию;

- придание значений показателям происходит «из будущего в прошлое»;

- не возможно создать строгую математическую модель определения, изменения показателей;

- значения показателей могут задаваться диапазоном значений.

VII. Организация контроллинга. Плановая деятельность, основанная на концепции ССП, должна быть положена в основу создания системы контроллинга.

В работе автор подробно рассмотрел возможности выбора показателей финансовой составляющей ССП в зависимости от стратегических целей и задач организации, особенности хозяйственной деятельности и развития организации авиационной промышленности: вхождение организации в число ведущих по отрасли, выбор показателя на основе следования стратегии лидеров или конкурентов отрасли и др.

Принятая стратегия организации авиационной промышленности должна иметь возможность выражаться в интегральных финансовых показателях (EVA, ROI, ROE, ROA, MVA, Cash Flow, рыночная стоимость компании и др.). Ответственность за выбор финансовых показателей должна быть зафиксирована на высшем уровне менеджмента. Автор предлагает критерии для выбора показателей финансовых перспектив компании, которые должны рассматриваться совместно:

- финансовые показатели должны отражать выбранные компанией финансовые цели. Выполнение данного критерия является основным условием при формировании показателей финансовых перспектив;

-возможность однозначно выражать финансовые цели компании в виде формализованных показателей;

-возможность разложения финансового показателя с учетом соответствующей финансовой стратегии через факторные математические и другие модели, позволяющие производить его дезагрегирование на составляющие с целью определения факторов его достижения и др.

В работе выделены факторы, обусловливающие эффективность использования комплексного подхода для управления реализацией стратегии организации авиационной промышленности в целом.

По мнению автора, эффективность применения комплексного подхода в управлении реализацией стратегии основана, прежде всего, на синергетическом эффекте (см. рисунок 2). Так например, синергетический эффект от использования комплексного подхода в управлении реализацией стратегии для организации авиационной промышленности, ставящей одной из главных стратегических целей – создание стоимости, обусловлен следующими особенностями:

- концептуальными особенностями использования ССП в качестве инструмента управления реализацией стратегии, предполагающими выявление финансовых и нефинансовых критических факторов создания стоимости организации с учетом соответствующей стратегии, взаимосогласование этих факторов и управление ими как единым целым,

- появлением в организации новых интеграционных качеств и свойств, образуемых за счет влияния следующих факторов: перевод стратегии организации на уровень конкретных стратегических мероприятий; связь мотивации труда всех сотрудников и достижения целей стратегического управления; усилия всех подразделений организации и всех сотрудников, направленные на достижение стратегических целей с помощью горизонтальной и вертикальной увязки их ССП; связь системы бюджетирования с реализацией стратегии посредством стратегических мероприятий с помощью информационных и аналитических систем и т.д.

Использование в процессе реализации стратегии организации комплексного подхода на основе ССП позволяет сделать этот процесс более эффективным за счет большей управляемости, повышается вероятность достижения целей организации.



В заключении обобщены результаты и представлены основные выводы диссертационного исследования.

III. Опубликованные работы, отражающие основные научные результаты диссертации

  1. Добрыдень А.Г. Теоретические аспекты формирования системы управления реализацией стратегии в промышленных организациях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия «Экономика» - № 1.- М.: МГОУ, 2010 г.- С.68-72. (0,5 п.л.)

  2. Добрыдень А.Г. Теоретические аспекты управления реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности // Вестник Государственного университета управления. Выпуск 25. - М.: ГУУ, 2010 г.- С.43-49. (0,5 п.л.)

  3. Добрыдень А.Г. Роль государства в регулирование предпринимательской деятельности // Научно-теоретическая конференция «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – осень 2007» Сборник статей студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета Московского государственного областного университета - М.: Изд-во МГОУ, 2007. - С.25-32. (0,5 п.л.)

  4. Добрыдень А.Г. Проблемы управления реализацией стратегии в промышленных организациях // Межвузовская научно-практическая конференция «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – осень 2009» Сборник статей студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета Московского государственного областного университета - М.: Изд-во МГОУ, 2009. - С.25-29. (0,4 п.л.)

  5. Добрыдень А.Г. Интеграционные процессы как необходимое условие функционирования системы управления реализацией стратегии промышленной организации // Межвузовская научно-практическая конференция «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – зима 2010» Сборник статей студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета Московского государственного областного университета - М.: Изд-во МГОУ, 2010. - С.20-26. (0,6 п.л.)

  6. Добрыдень А.Г. Управление реализацией стратегии в организациях авиационной промышленности // Межвузовская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2010» Сборник статей студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета Московского государственного областного университета - М.: Изд-во МГОУ, 2010. - С.28-35. (0,6 п.л.)

  7. Добрыдень А.Г. Управление реализацией стратегии организации авиационной промышленности на основе сбалансированной системы показателей // Межвузовская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – лето 2010» Сборник статей студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета Московского государственного областного университета - М.: Изд-во МГОУ, 2010. - С.13-18. (0,5 п.л.)

  8. Добрыдень А.Г. Организационные аспекты формирования системы управления реализацией стратегии в промышленных организациях // «Экономика. Культура. Управление» Выпуск 17. Сборник статей студентов, аспирантов, молодых преподавателей Государственного университета управления - М.: Изд-во ГУУ, 2010. - С.23-28. (0,5 п.л.)


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал