Особенности формирования кадрового обеспечения профессиональных



Pdf просмотр
страница1/3
Дата07.09.2017
Размер0.52 Mb.
  1   2   3

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
______________________________________________________________
Институт социально-гуманитарных технологий
Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
Кафедра инженерного предпринимательства
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА
(СПЕЦИАЛИСТА)

Тема работы
Особенности формирования кадрового обеспечения профессиональных футбольных клубов на основе международного опыта (на примере
Томской области)
УДК 005.962:796.332 (571.16)
Студент
Группа
ФИО
Подпись
Дата
14А2А
Ястребов Д. А.


Руководитель
Должность
ФИО
Ученая
степень,
звание
Подпись
Дата


Кривовяз
Н.В.
Ассистент



КОНСУЛЬТАНТЫ:
По разделу «Социальная ответственность»
Должность
ФИО
Ученая
степень, звание
Подпись
Дата
Грахова Е.А.
Ассистент

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:
Зав. кафедрой
ФИО
Ученая
степень,
звание
Подпись
Дата

ИП
С.В. Хачин к.т.н.
Томск – 2016 г.

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ООП
НАПРАВЛЕНИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

БАКАЛАВР (38.03.02)

Код
резуль-
тата
Результат обучения
(выпускник должен быть готов)
Профессиональные компетенции
Р1
Применять гуманитарные и естественнонаучные знания в профессиональной деятельности. Проводить теоретические и прикладные исследования в области современных достижений менеджмента в России и за рубежом в условиях неопределенности с использованием современных научных методов
Р2
Применять профессиональные знания в области организационно-управленческой деятельности
Р3
Применять профессиональные знания в области информационно-аналитической деятельности
Р4
Применять профессиональные знания в области предпринимательской деятельности
Р5
Разрабатывать стратегии развития организации, используя инструментарий стратегического менеджмента; использовать методы принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью организаций
Р6
Систематизировать и получать необходимые данные для анализа деятельности в отрасли; оценивать воздействие макроэкономической среды на функционирование предприятий отрасли, анализировать поведение потребителей на разных типах рынков и конкурентную среду отрасли.
Разрабатывать маркетинговую стратегию организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию.
Р7
Разрабатывать финансовую стратегию, используя основные методы финансового менеджмента; оценивать влияние инвестиционных решений на финансовое состояние предприятия
Р8
Разрабатывать стратегию управления персоналом и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию.
Применять современные технологии управления персоналом, процедуры и методы контроля и самоконтроля, командообразования, основные теории мотивации, лидерства и власти

Общекультурные компетенции
Р9
Самостоятельно учиться и непрерывно повышать квалификацию в течение всего периода профессиональной деятельности.
Р10
Активно владеть иностранным языком на уровне, позволяющем разрабатывать документацию, презентовать результаты профессиональной деятельности.
Р11
Эффективно работать индивидуально и в коллективе, демонстрировать ответственность за результаты работы и готовность следовать корпоративной культуре организации. .

Зав. кафедрой ИП ИСГТ
С.В. Хачин
_____________________
(Подпись) (Дата)

ЗАДАНИЕ

на выполнение выпускной квалификационной работы
В форме:
Выпускной квалификационной работы бакалавра
(выпускной квалификационной работы бакалавра (специалиста), магистерской
диссертации)
Студенту:
Группа
ФИО
14А2А
Ястребову Денису Андреевичу
Тема работы:
Особенности формирования кадрового обеспечения профессиональных футбольных клубов на основе международного опыта (на примере Томской области)
Утверждена приказом директора ИСГТ
(дата, номер)
Срок сдачи студентом выполненной работы:
ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ:
Исходные данные к работе
(публикации в периодической печати, отчетность
организации, самостоятельно собранный материал)

Перечень подлежащих исследованию,
проектированию и разработке
вопросов
(соотносится с названием параграфов или задачами
работы).

Консультанты по разделам выпускной квалификационной работы

(с указанием разделов)

Раздел

Консультант



Названия разделов, которые должны быть написаны на иностранном
языке:



Дата выдачи задания на выполнение выпускной
квалификационной работы






Задание выдал руководитель

Должность
ФИО
Ученая
степень,
звание
Подпись
Дата







Задание принял к исполнению студент:
Группа
ФИО
Подпись
Дата






РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа
_______страниц
(количество
определяется по номеру последней страницы перед приложением А), _____ рисунков, ______ таблиц, ______ источников, ___ приложений
Ключевые слова:
______________________________________________________________
Объектом исследования является
_____________________________________________________________
Предметом исследования является
_____________________________________________________________
Цель работы –
____________________________________________________________________
________________________________________________________
Актуальность работы
____________________________________________________________________
________________________________________________________
В процессе исследования проводились
______________________________________________________________
В результате исследования
_______________________________________________________
Теоретическая и практическая значимость работы
_______________________________________________________
Область применения:
_____________________________________________________________
______________________________________________________________

Оглавление
Введение;
Глава 1. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики
1.1.
Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления
1.2.
Механизм кадрового обеспечения
1.3.
Зарубежный опыт в формировании системы кадрового обеспечения
Глава 2. Система отбора футболистов в профессиональных футбольных клубах
2.1. Этапы отбора
2.2. Критерии отбора
2.3. Методы отбора
Глава 3. Анализ процесса отбора игроков футбольного клуба «Томь»
3.1.
Анализ и определение критериев процесса отбора игроков
3.2.
Составление рекомендации и оптимизация процесса отбора игроков
Глава 4 «Социальная ответственность»
Заключение;
Список публикаций студента;
Список использованных источников;
Приложение;



Введение



Глава 1. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики
1.1.

Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций – племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы кадров. Возникнув в
20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца
ХХ – начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов. [59]
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и получателей работы.
Современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.
Существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики:

демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

знание отдельного человека, его потребностей;

справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.
Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;


политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия.
Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);

обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);

оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);

трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);

благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).
Кадровая политика организации
– программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации. [69]

Главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.
Виды кадровой политики можно сформулировать по двум направлениям:
1)
По масштабам кадровых мероприятий;
2)
По степени открытости.
Рассмотрим первый вид кадровой политики.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.
При пассивной кадровой политики встречаются ситуации, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В случае реактивной кадровой политики, руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной
кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть
как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на
предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Кроме этого, существует классификация кадровой политики по степени открытости. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
1)
Открытая;
2)
Закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения. Более подробно структура системы кадрового обеспечения организации будет рассмотрена в п.1.2. данной дипломной работы.

1.2.

Механизмы кадровой политики
Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации.
Кадровое обеспечение представляет совокупность следующих этапов:
1.
Кадровое планирование и прогнозирование потребностей
2.
Набор и отбор персонала
3.
Развитие (обучение персонала)
4.
Контроль и оценка персонала
Этап кадрового планирования принципиально важен для всей системы кадрового обеспечения. На этом этапе решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений [3, с. 116].

Планирование призвано решать следующие задачи:
- обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения целей;
- урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;
- гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;
- обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия [5, с. 89].
Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж); структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации); перечне задач; потерях времени; характере занятости; режиме работы; основной и дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; физических, экономических, социальных условиях труда.
Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:
- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;
- источников покрытия потребности;
- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;
- условий труда;
- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат [6, с. 61].
Выявление реальной потребности в кадрах является основой правильно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.
Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и прочее. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны [13, с. 63].
Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки.
Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета [3, с. 124].

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.
Потребность в кадрах служащих традиционно определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности [13, с. 64].
Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод. Он основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод на основе насыщенности. Он базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.
Таблица 1 - Возможности прогнозирования потребности в кадрах [4, с.
61]
Причины
возникновения
потребности в кадрах
Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту
В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам
Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность
Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана

Уход с должности из-за несоответствия
Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу
Прогнозируемо на 2-5 лет
Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности
Предсказуемо на основе стратегических планов и научно- технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления
Предсказуемо
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий [3, с. 127].
Этап набора и отбора персонала также играет важную роль, поскольку на этом этапе важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового обеспечения. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала [8, с. 81].

Набор кадров предполагает:
1) Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2) Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией.
3) Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4) Составление письменных правил набора персонала.
5) Выбор конкретного варианта привлечения.
6) Осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров [4, с. 170].
Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах [6, с. 82].
Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям.

Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать «нужных людей», сохраняется общая потребность в рабочей силе.
Преимуществами найма из внешних источников являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации [10, с. 214].

Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [4, с.
185].
Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет [11, с. 326].
В российских организациях, по мнению авторитетных исследователей, присутствуют слабые стороны в отборе кадров: бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту; ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы; форсированное принятие решений; ориентация на формальные заслуги; невнимание к молодым или пожилым людям; суждение о человеке по одному качеству; нетерпимость к негативным чертам или их сглаживание; излишнее доверие к тестам [4, с. 191].
В современной практике развития персонала существует множество различных программ обучения. Выбор метода обучения будет зависеть от
конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т.д. [5, с. 90].
Этап развития персонала важен для системы кадрового обеспечения, так как является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными работниками в частности.
Важнейшее условие успешного развития любой организации
– профессиональное развитие человеческих ресурсов – особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации [8, с. 222].
Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала [1, с. 63]. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, так как в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.
Развитие способствует:
- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;
- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;
- снижению текучести кадров;
- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;
- облегчению делегирования полномочий и преобразований;
- улучшению морально-психологического климата [4, с. 235].
По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях [7, с. 7].
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.
Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями, и навыками, которыми они обладают [8, с. 227].
К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:
1) повышение общего уровня квалификации;
2) получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;
3) обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;
4) подготовка к занятию новой должности;
5) приобретение профессий вообще;
6) ускорение процесса адаптации;
7) экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;
8) улучшение морально-психологического климата [4, с. 240].

Этап контроля позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда – это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
Различают два вида деловой оценки персонала [12, с. 167]: оценка кандидатов на вакантную должность, аттестация. Аттестация - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
Различают четыре вида аттестации [43, с.435]:
1) очередная аттестация – является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;
2) аттестация по истечении испытательного срока – проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте;
3) аттестация при продвижении по службе – должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;
4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение
должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Таким образом, кадровое обеспечение представляет систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленную на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. Выделяют этапы системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, контроль и оценка. Каждый из них имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения. Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.
1.3.

Зарубежный опыт в формировании системы кадрового обеспечения











Каталог: bitstream -> 11683
11683 -> Исследование интенсификации медикаментозного растворения конкрементов желчного пузыря с помощью ультразвукового генератора
11683 -> Маркетинг, в том или ином формате существовал всегда в любое время
11683 -> Дипломная работа тема работы Разработка маркетинговой стратегии для торгового предприятия удк
11683 -> Реферат Выпускная квалификационная работа 78 с., 8 рис., 26 табл., 43 источника
11683 -> Гуманитарный аспект инженерной деятельности
11683 -> Практика реализации технологий тайм-менеджмента на предприятии
11683 -> Эффективность воздействия физических упражнений в


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница