Отбор персонала как часть системы управления качеством 7


Реалистичное представление работы



страница103/149
Дата18.04.2019
Размер3.2 Mb.
1   ...   99   100   101   102   103   104   105   106   ...   149

Реалистичное представление работы


Одной из причин оставления работы увольняющиеся часто называют ее несоответствие своим ожиданиям или слишком большое отличие от своих предположений. Частично это происходит потому, что в объявлениях о найме и других способах привлечения качественных кандидатов организации зачастую представляют излишне позитивный имидж компании и работы. Кандидатов, занимающихся поиском работы, привлекают умеющие хорошо себя продать компании. Компании хотят привлечь наилучших кандидатов в условиях конкуренции на рынке найма рабочей силы. Вследствие этого, если не упоминать о трудных или негативных аспектах или же сглаживать их, то компания и работа могут представляться в чрезмерно положительных тонах.

Реалистичное представление работы (Realistic Job Preview — RJP) — описание компании и работы, приближенное к реальности в наибольшей степени, то есть включающее и позитивные, и негативные аспекты. Существуют устойчивые свидетельства того, что RJP значительно снижают коэффициент сокращения численности работающих. В мета-аналитическом исследовании, проводящем обзор более 40 научных исследований, рассматривающих эффекты воздействия RJP, Филлипс (Phillips, 1998) показал, что RJP оказывают значительное положительное влияние на коэффициент сокращения численности работающих и выполнение работы. Следовательно, описывая компанию и работу «как есть», работодатели получат большую степень уверенности в том, что успешные кандидаты останутся в компании на более долгий срок и, скорее всего, будут лучше выполнять свою работу. В сущности, RJP способствуют улучшению как соответствия «работник — организация», так и соответствия «работник — работа».

Однако, как подчеркивалось в Главе 6, существует вероятность того, что некоторые кандидаты с хорошим потенциалом могут отказаться от обращения насчет вакансии, когда акцентируются негативные аспекты работы или организации. Выходом из этого затруднительного положения представляется реалистичное акцентирование позитивных сторон при том, что в описание включаются и аспекты, требующие напряжения. Один из способов осуществить эту задачу: сотрудники организации, выполняющие аналогичную работу, представляют кандидатам свои отзывы о работе или описывают свой опыт. Эти свидетельства могут пользоваться большим доверием у кандидатов, чем информация отделов по управлению персоналом или коммерческих отделов, в особенности, когда кандидаты получают сведения из первых уст на ранней стадии процесса подбора.

Некоторые каналы подбора персонала обеспечивают лучшие показатели удержания кандидатов, чем другие. Исследования утверждают, что работники, присоединившиеся к организации без соблюдения формальностей процесса отбора (например рекомендованные сотрудниками, уже работающими в организации), обычно остаются в организации дольше, чем работники, отобранные в результате более формальных способов привлечения кандидатов, таких как рекламные объявления (Лэсэм и Ледди (Latham and Leddy), 1987; Сакс (Saks), 1994; Тэйлор (Taylor), 1994). Во многих случаях, возможно, это происходит потому, что рекомендации сотрудников и другие неофициальные источники предоставляют кандидатам RJP об организации с точки зрения тех, кто уже там работает. Сотрудники предпочитают обращаться с предложением о работе в компании только к тем людям, в чьем соответствии основным реальным требованиям работы и культуры организации они не сомневаются. Таким образом, обращающиеся в соответствии с рекомендациями сотрудников кандидаты на самом деле уже прошли неформальный «отбор» на предмет соответствия организации и работе еще до момента обращения; и во многих случаях им предоставляется открытая и честная оценка того, что «означает работать здесь на самом деле» со стороны тех, кто знает об этом «изнутри».

Как было упомянуто в Главе 6, для организаций, особенно крупных, было бы слишком рискованно полагаться исключительно на неформальные источники подбора. Основная проблема, к которой могла бы привести такая стратегия, — отсутствие разнородности рабочей силы. Наряду с повышенной вероятностью вхождения в конфликт с законодательством о равных возможностях, выгоды от наличия разнотипных кандидатов окажутся недостижимы для организации (см. обзор о равных возможностях и разнородности в работе Ньювелла (Newell), 2002).



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   99   100   101   102   103   104   105   106   ...   149


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница