Отбор персонала как часть системы управления качеством 7


Последствия отбора и оценки для кандидатов



страница116/149
Дата18.04.2019
Размер3.2 Mb.
1   ...   112   113   114   115   116   117   118   119   ...   149

Последствия отбора и оценки для кандидатов


В предыдущих разделах этой книги было показано, что финансовые прибыли и затраты процесса отбора персонала можно оценить. Финансовые выгоды и потери для кандидатов довольно очевидны (по крайней мере, при рассмотрении узкого вопроса о принятии на работу или отклонении). Психологические последствия оценки, обратной связи и успеха или неудачи для кандидата — следующая важная область для рассмотрения.

Представляется, что традиционная система отбора персонала основывается на предположении, что оценка — психологически нейтральный процесс, не оказывающий значительного влияния на людей. Модели отбора и оценки вообще не учитывают возможного воздействия оценки на кандидатов (исключение из этого см. в работе Хескета (Hesketh) и Робертсона, 1993). Каждодневный опыт в организационных условиях показывает, что для участвующих кандидатов оценка может представлять далекий от нейтрального, очень ответственный и психологически трудный процесс. Зачастую это особенно заметно, когда проводят внутреннюю оценку и процедуры определения на должность. Кандидаты могут серьезно беспокоиться о результатах процесса; но кроме того (что еще более важно) у них могут проявиться сильные эмоциональные реакции и мнения о влиянии организации на их будущее поведение. Например довольно разумным представляется предположение, что кандидаты, не достигшие своих целей (например «ускоренного» продвижения по службе или «обычного» повышения в должности), потеряют часть своей приверженности организации. Негативные результаты такого типа особенно вероятны, если кандидаты воспринимают примененные оценочные процедуры в какой-то степени неадекватными.

Проблему психологического влияния оценки и процедур отбора на кандидатов исследовали лишь немногие авторы. Эти исследования (см. Флетчер (Fletcher), 1991; Робертсон и др., 1991; Айлс (lies) и Робертсон, 1995) начинают выявлять ключевые вопросы и концепции, связанные с этой проблемой. Некоторые из исследований показали, что опыт оценки и отбора, перенесенный кандидатом, может повлиять на его разнообразные психологические характеристики, как например чувство собственного достоинства, удовлетворение от работы или отношение к работе (приверженность организации). На сегодняшний день проведено слишком мало исследований, чтобы можно было с уверенностью делать какие-либо выводы; но тем не менее есть достаточные свидетельства, чтобы заключить: организациям необходимо больше следить за тем, как влияет на кандидатов опыт прохождения процедур оценки и отбора. Очевидно, проблемой для организаций представляется то, что бессмысленно использовать методы оценки, которые не обнаруживают разных уровней выполнения работы среди кандидатов. Как правило, цель таких процедур — определение сильных и слабых сторон кандидатов, и зачастую — выбор претендентов на отдельные должности. Все кандидаты не могут оказаться успешными, иначе в использовании этих процедур не было бы смысла. С другой стороны, организации подвергаются риску, что эти процедуры негативно повлияют на существующих работников, которые не окажутся успешными. Эти проблемы выглядят очевидно менее трудными, если оценка проводится только для целей развития, хотя и в этом случае наблюдается возможность для обратной связи, оказывающей некоторый позитивный или негативный эффект.

Рассматривая, что именно могут сделать организации, чтобы минимизировать потенциальное негативное влияние процедур оценки, важно разграничить само решение («обычное» повышение в должности или «ускоренное» продвижение по службе и т.д.), способ его принятия и последствия этого решения для карьеры. Очевидно, что не все решения могут быть приняты в пользу кандидата, и что отрицательное решение неизбежно повлияет негативным образом. Недавние исследования подкрепляют мнение, что результаты процедуры отбора сильно воздействуют на восприятие кандидата (Робертсон и Смит (Smith), 2001). Некоторые исследования свидетельствуют (Робертсон и др., 1991), что способ, при помощи которого принимается решение, может увеличивать или уменьшать степень его воздействия. Таким же образом представления кандидата о последствиях решения для его карьеры могут повлиять на психологическое воздействие решения. Для определения степени психологического воздействия можно использовать следующие переменные:

• мнения кандидатов по поводу адекватности данной системы;

• интрузивность метода;

• внешняя достоверность метода;

• явная релевантность метода отбора данной работе;

• характеристики кандидатов, например трудовой стаж, личностные черты, заинтересованность в работе;

• мнения кандидатов по поводу влияния оценки на их карьеру;

• качество и точность обратной связи.

Это подчеркивает, что, несмотря на неизбежное воздействие отрицательного решения, другие характеристики оценки также повлияют на реакции кандидата. Представляется возможным (по крайней мере, теоретически), что кто-либо из кандидатов, плохо выполнивших задания в ходе процесса оценки, может не испытать негативного воздействия. Это может произойти, если кандидат абсолютно уверен в валидности процедуры оценки, и к тому же в качестве обратной связи ему предоставлена точная, ориентированная на развитие, правильная информация. Чтобы обеспечить максимальную мягкость воздействия процедур отбора и оценки, можно предпринять следующие действия:

• использовать валидные процедуры отбора;

• применять «прозрачные» методы (то есть кандидаты должны быть осведомлены о каждом методе и причине его применения);

• давать краткие пояснения кандидатам о валидности и целях применяемых методов;

• обеспечить обратную связь после оценки (при помощи обученного лица) и, по возможности, консультации;

• обеспечить справедливую оценку организацией и ее системой вознаграждения как ответственных исполнителей, так и талантливых творческих работников — птиц высокого полета.

Эти действия представляются очень важными, поскольку для организации было бы абсолютно бессмысленным определять (даже, возможно, довольно точно) работников для ускоренного продвижения по службе или повышения в должности ценой отчуждения или лишения мотивации остальных работников.

Наряду с предположениями о видах процедур, используемых в процессе отбора, кандидаты, скорее всего, также будут ожидать, что собранные сведения о них будут храниться в надежном месте, досконально точные и доступные для осмотра. В настоящее время многие организации хранят информацию о своих работниках; и иногда используют ее для принятия решения о назначении на должность или отборе. В некоторых случаях эта информация получена не из надежных источников и может содержать оценочные утверждения о кандидатах, трудно поддающиеся объяснению. Свобода доступа к такого рода информационным базам, скорее всего, должна быть увеличена, в соответствии с аналогичными событиями во всех сферах общества. Организациям необходимо обеспечить, чтобы хранящаяся информация отвечала рациональным предположениям, о которых говорилось выше.

В соответствии с другими упомянутыми обстоятельствами, процессы отбора персонала определенно должны стать гораздо более интерактивными и предоставляющими кандидатам большую роль. Представляется неизбежным, что благодаря условиям рынка труда кандидаты будут участвовать в процессе отбора на равном положении с организацией. Профессионалы в отборе персонала могут извлечь выгоду из этих перемен, применяя методы, которые обеспечивают кандидатов точной информацией о работе и организации, а также позволяют кандидатам принимать обоснованные решения о своем соответствии требованиям работы.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   112   113   114   115   116   117   118   119   ...   149


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница