Отбор персонала как часть системы управления качеством 7



страница19/149
Дата18.04.2019
Размер3.2 Mb.
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   149
Рисунок 3.2 Пример опросного листа Work Profiling System


Основные секции

Названия категорий заданий



Классификация

Классификационная оценка

Среднее значение

SD

№1

№2

9

8

7

6

5

4

3

2

1

А; УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

А1:планирование

9.00

1.00

1

1




























А2: выполнение/координация

6.00

4.00

1

1




























A3: контроль/управление

1.00

0.00

2

2




























А4: пересмотр/оценка








































В: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В1: контроль/управление

2.00

0.00

2

2




























В2: оценка








































ВЗ: мотивирование

8.00

2.00

1

1




























В4: помощь/попечение

6.50

3.50

1

1




























В5: разбирательство споров и жалоб

8.00

1.00

1

2




























В6: консультирование








































В7: кооперация/контакты








































С: СБОР ИНФОРМАЦИИ

С1: исследование / наблюдение /поиск

6.50

2.50

1

2




























С2: сбор информации








































D: ТВОРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

D1: креативность








































D2: решение проблем/планирование








































Е: ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ

Е 1: оценка

4.00

0.00

2

2




























Е2: анализ/диагностика








































ЕЗ: интеграция/кодирование/ оценка








































Е4: подсчет

9.00

1.00

1

1




























Е5: интерпретация

3.00

0.00

2

2




























Е6: проверка








































Е7: принятие решения








































Е8: изучение/исследование








































F: КОММУНИКАЦИИ

F1: влияние/консультирование








































F2: представление/ распоряжение/ инструктаж




0,00


































F3: информирование/ обсуждение/ собеседование








































F4: документация/ оперативный учет








































F5: представление/сбыт








































F6: связь с общественностью/ развитие взаимоотношений

9.00

0.00

0

2




























G: ФИЗИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

G1: физические виды деятельности








































G2: использование инструментов/ машинного оборудования








































Источник: напечатано с разрешения SHL Group

Оценочные критерии выполнения работы


Какой бы метод или сочетание методов ни использовались, основная задача — разработка должностной инструкции, согласующейся с применяемыми методами. Она обеспечит основу для создания требований к персоналу, помогающих принять решение об отборе. Когда анализ завершен, появляется сильное искушение перейти непосредственно к разработке требований к персоналу. Тем не менее необходимо пройти через промежуточную ступень (что часто игнорируется) — разработку оценочных критериев выполнения работы, основанных на положениях должностной инструкции. Эти критерии окажутся полезными на более поздней стадии проверки валидности процесса отбора. Проверка валидности процесса отбора (см. Главу 4) — очень трудоемкая работа, и иногда компании нецелесообразно полагаться на статистическое подтверждение правильности процедур отбора (например при малых объемах выборки ошибка выборки может сильно повлиять на анализ). Конечно, всегда разумно вести учет и мониторинг, насколько успешны решения по отбору. Даже если число работников, показавших блестящие результаты на интервью, а работу выполняющих на среднем уровне, невелико, это может свидетельствовать о некоторых проблемах в процессах отбора, ознакомления с работой или обучения. И для общего мониторинга, и для обеспечения точной статистики всегда нужно знать, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой.

Возможно, что однажды компании придется отвечать в гражданском или арбитражном суде на вопрос о том, насколько валидна ее система отбора. Чтобы уверенно ответить на этот вопрос, нужно сравнить сделанные прогнозы и существующие критерии выполнения работы. Хотя можно определить критерии выполнения работы и по завершении процесса отбора, лучше сделать это сразу же после того, как выполнен анализ содержания работы. Несмотря

на то, что во многих случаях проще выбрать критерий, оценивая уже прошедшие события (то есть после завершения процесса отбора), существует опасность, что такой выбор необъективен: предпочтение критериев — показателей успеха процедуры отбора. Если это происходит, возрастает угроза, что суд примет сторону отвергнутого кандидата, подавшего иск на основании утверждения, что процедура отбора дискриминирует кандидатов (Хоган и Квиглей (Hogan and Quigley), 1986).

Однако важно не только время, когда были определены критерии выполнения работы (до начала процесса отбора), но и насколько тщательно это было сделано. Иначе валидность метода отбора может серьезно пострадать. Перселл и др. (Percell et al.) (1980) приводят иллюстрирующий это пример: тесты, данные электрикам, были соотнесены с контролирующими данными их выполнения. Была получена корреляция 0, что означало — контрольные данные выполнения работы никак не взаимосвязаны с выполнением теста отбора. После обучения супервайзеров методикам наблюдения и коммуникации были получены лучшие показатели корреляции. Типичная корреляция контрольных данных с критериями, ориентированными на результат, — 0,27 (Хенеман и др. (Heneman et al.), 1987). Если бы в этом примере в основу валидности были положены первоначальные контрольные данные, то вполне вероятно, что применяемые процедуры отбора были бы раскритикованы и, возможно, отвергнуты.

Приведенный выше пример наглядно демонстрирует: релевантные критерии выполнения работы особенно важны для успешного подтверждения правильности метода отбора. Релевантность критериев выполнения работы определяется степенью, до которой ее использование в качестве индекса успеха соотносится с «действительным» успехом в любом данном виде деятельности. Релевантность обычно является первым требованием при введении критерия в «эксплуатацию». За ней следует стабильность критерия в течение определенного времени (достоверность), его пригодность для использования и приемлемость (практичность). Более детальное обсуждение этих вопросов содержится в Главе 4.

В процессе выбора критериев выполнения работы обычно лучше в первую очередь руководствоваться должностной инструкцией, разработанной на основе анализа содержания работы, так как в ней практически наверняка разъяснены типы поведения и действия, ожидаемые от работника. Эти типы поведения и действия называются «критериями первичного уровня» и обычно используются как средство контроля за работой и поведением новых сотрудников.

На следующем уровне используются «промежуточные критерии». С их помощью определяют результаты выполнения работы новыми сотрудниками по истечении заранее установленного периода времени. Эти критерии могут основываться на текущем соблюдении связанных с работой стандартов, заранее определенных и указанных в должностной инструкции. Эти стандарты могут включать: выполнение производственных заданий или заданий по обеспечению качества, доход на капиталовложения, тесты, демонстрирующие технические знания и навыки работы. Однако следует признать, что ограничения компании могут повлиять на уровень выполнения работы, и это нужно принимать во внимание при разработке критериев (см. Главу 5). При условии, что будет проведен тщательный анализ содержания работы, некоторые (если не все) из этих ограничений будут определены, и, следовательно, помогут при отборе критериев. Например использование устаревшего оборудования, дефицит источников или запасы могут повлиять на уровень выполнения работы. Работа также может быть связана с мелкосерийным производством и частыми сменами методик проектирования или подготовки к работе, что влияет на абсолютный уровень выполнения. Таким образом, влияние этих ограничений на критерии, используемые для оценки валидности системы отбора, будет отрицательным.

Последний приведенный пример подводит нас к третьему уровню критериев — «конечным критериям». Они существенно связаны с организационными особенностями и используются для оценки вклада работника в реализацию целей компании. Например хороший инженер-консультант по технике безопасности позитивно повлияет на состояние системы организации работ по технике безопасности, что выразится в устойчивом снижении количества несчастных случаев на производстве, и тем самым приблизится к реальности конечная цель компании — «отсутствие несчастных случаев на производстве». Другие индексы конечных критериев в промышленных условиях могут включать: чистую прибыль, уровень производительности труда, организационный рост, увеличение доли компании на рынке, соответствие юридическим требованиям органов, учрежденных статутом. Эти критерии могут находиться в программных документах компании (см. Табл. 3.1.).

Тем не менее на практике могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с оценкой конечных критериев. Первая из них касается времени сбора необходимых данных — для этого могут потребоваться годы, и, следовательно, данные не будут получены вовремя, и они не смогут повлиять на систему отбора. Вторая проблема — большинство способов выбора конечных критериев плохо описаны, что приводит к трудностям в измерении. Эту проблему можно облегчить применением более определенных критериев, полученных в результате тщательного анализа спорных вопросов измерения. И третья проблема: более крупные превалирующие условия, например состояние экономики, изменения в политике правительства или на рынках компании, могут влиять на критерии и искажать их. На практике рекомендуется по мере возможности — начиная с промежуточных критериев — использовать все три типа критериев для того, чтобы оценить эффективность системы отбора (см. Табл. 3.1).
Таблица 3.1 Типы оценочных критериев выполнения работы





Уровень критерия

Критерии первичного уровня

Промежуточные критерии

Конечные критерии

Производительность

Количество произведенных единиц продукции

Время, затраченное на их производство

Количество ошибок в завершенных единицах

Денежное выражение продаж

Комиссионное вознаграждение

Соблюдение срока завершения работы

Отношение количества/качества


Количественные показатели соблюдения заданного времени

Доход на вложения Результативность / производительность сервисных служб Процентная доля ошибок



Внесение вклада в организационные цели

Соответствие требованиям законодательства

Индикаторы организационного роста


Оценочные и наблюдательные

Типы поведения и действия, направленные на эффективное выполнение работы

Способность к социализации

Тесты на знание работы

Тесты на навыки работы

Ориентация на запросы клиента



Опросы, посвященные степени удовлетворения заказчика

Опросы, посвященные степени удовлетворения работников

Оценка выполнения работы


Персонал

Хронометраж (табельный учет)

Отсутствие на работе по болезни

Число несчастных случаев на производстве Дисциплинарные проступки

Жалобы


Приверженность организации

Текучесть рабочей силы

Абсентеизм

Работа в сверхурочное время

Полученные премии


Достижения в обучении

Скорость продвижения по службе

Пересмотр заработной платы

Физическое / психологическое здоровье



Напечатано с разрешения Пирна Кандолы
Традиционно критерии выполнения работы классифицируются на три основных типа, отражая показатель производственного процесса, оценочные данные и сведения о персонале. Данные производства могут быть полезным и привлекательным источником для критериев, особенно, если эти данные в плановом порядке собираются для других целей. Например производительность цеха может быть измерена подсчетом количества деталей, которое производит каждый рабочий. Широкое распространение применения компьютеров на рабочих местах позволяет контролировать выполнение многих административных функций. Например за эффективностью работы диспетчеров, телефонистов, служащих по работе с покупателями легко наблюдать, используя то же самое оборудование, которое помогает этим работникам исполнять их обязанности. Однако для многих интеллектуальных и управленческих видов работ показатели производственного процесса определить нелегко, так как обычно сотрудники, выполняющие такую работу, координируют труд других или обеспечивают обслуживание. Если они и производят что-либо, то выпуск продукции настолько мал, что потребовалось бы несколько лет, или даже десятилетий, чтобы собрать достаточную информацию о нем. Важное предостережение при использовании производственных данных: они обычно отражают выполнение работы скорее группой рабочих, чем одним человеком, и это может представлять трудности, когда выполнение работы одним рабочим используется для определения достоверности системы отбора.

С другой стороны, оценочные данные могут использоваться для оценки как групп, так и отдельных рабочих, и их относительно легко собрать, хотя иногда и возникают некоторые проблемы. Оценочные данные представляют собой оценки выполнения работы кем-либо и используются приблизительно в 45 процентах изучения валидности; отчасти — потому что их довольно легко собрать и использовать, и отчасти — из-за ошибочного предположения, что линейные руководители знают детали работы своих подчиненных и степень компетентности работников. Хотя эти оценки обычно исходят от линейных руководителей, их могут также дать коллеги, наблюдатели или даже сами оцениваемые работники. Все чаще для регулярной оценки выполнения работы используются многочисленные оценщики, применяющие «системы обратной связи 360°». Однако большинство оценок искажается множеством ошибок независимо от типа оценщиков. Обычно эти ошибки связаны с «эффектом ореола», согласно которому человек, который получает очень высокую оценку одной характеристики, впоследствии высоко оценивается и по другим характеристикам — только на основании первоначальных впечатлений; со «снисходительностью» — тенденцией оценщиков всегда прибавлять людям незаслуженные очки; с «эффектом ошибки основной тенденции», происходящим в виду склонности оценщиков выводить среднее число скорее чем принимать крайнее решение; с «эффектом сравнения», относящимся к ошибке оценщика, сравнивающего человека с другими и не выставляющего «истинную» оценку.

Несмотря на то, что эта оценочная система широко использовалась с 30-х до 70-х годов, ее проблемы были замечены довольно рано. Попытки минимизировать ошибки привели к разработке «поведенческих рейтинговых шкал» (behaviorally anchored rating scales — BARS) (Смит и Кендалл (Smith and Kendall), 1963; Шваб и другие (Schwab et al.), 1975) и «поведенческой наблюдательной шкалы» (behavioral observation scale — BOS) (Лэсхэм и Вексли (Latham and Wexley), 1977). Рациональное обоснование разработки поведенческих шкал было основано на утверждении, что большинство ошибок оценщиков появляется в результате плохо определенных характеристик, дающих слишком много свободы интерпретациям оценщика. Когда шкалы оценки привязаны к определенным типам поведения, свобода интерпретации значительно снижается, проявляясь в намного более высокой степени взаимного согласия оценщиков (см. Диаграмма 3.3).

Разработка поведенческой рейтинговой шкалы обычно проводится в пять этапов:

• идентификация и определение критических аспектов выполнения работы (которые обычно разработаны на основании анализа содержания работы);

• оценка отдельных типов поведения, связанных с хорошим, средним и плохим выполнением работы, проводимая работниками, линейными руководителями или специалистами;

• задание численных значений в порядке убывания важности — от «отлично» [10] до «очень плохо» [1] — с целью формирования поведенческой рейтинговой шкалы;

• переоценка шкалы всеми причастными лицами и отбраковка поведенческих показателей, вносящих наибольшие разногласия между оценщиками;

• исчисление средних показателей среди оставшихся, для обеспечения присутствия всего ранжируемого диапазона — от хорошего до плохого.

Данные о персонале представляют собой информацию о работниках, содержащуюся в отделе кадров. Этот тип критерия используется приблизительно в 20 процентах исследований валидности. К сожалению, на него влияют различные превратности нормальной повседневной жизни компании, и поэтому его использование влечет за собой значительные аналитические проблемы. Многие критерии, связанные с персоналом, имеют отношение к посещаемости работы. Учитывается количество опозданий и невыходов на работу. Опоздание трудно зафиксировать, если только не установить механический «хронометр». Но хронометрирование можно также обойти при помощи коллег, что вызывает ошибки в измерениях. Использование абсентеизма в качестве меры измерения страдает от проблемы низкой частотности, так как невыход на работу — относительно редкий случай. В среднем считается, что только четыре работника из сотни «ответственны» за абсентеизм, и только некоторые их этих четырех отсутствуют два раза или более. Текучесть рабочей силы в качестве критерия измерения, в случае, если кто-либо покидает компанию, считается некорректным показателем, хотя он и используется приблизительно в 13 процентах исследований валидности. Причинами отчасти является относительная нерегулярность, и отчасти — то, что текучесть кадров зависит от слишком большого количества других факторов, таких как плохое обучение, контроль или неправильное ознакомление с должностью. С другой стороны, возможно, что человеку просто предложили другую работу. Вероятно, единственная сфера, где показатель текучести кадров мог бы использоваться более уверенно — это военная; хотя добровольное оставление службы до завершения определенного периода представляет большую сложность. В качестве критерия иногда используются несчастные случаи, но их также нельзя считать корректным критерием, потому что происходят относительно нечасто. Кроме того, многие несчастные случаи вызваны сочетанием внутренних организационных неудач, а не факторами, относящимися к персоналу. Все вышеперечисленные критерии, связанные с персоналом, страдают или от низкой частотности событий, или отрицательного влияния других факторов. Это означает, что их не следует использовать для установления валидности процедуры отбора.



Очень многообещающим критерием, связанным с индивидуальным выполнением работы, может стать использование пробных заданий. Их часто применяют для прогнозов (см. Главу 8), но к тому же они идеально подходят для использования в качестве критериев. Преимущества этих тестов заключены в их тщательной разработке. Кроме того, они выполняются под тщательным контролем; и их могут предложить опытным работникам для демонстрации мастерства и компетентности. Недостатки этих тестов заключаются в том, что их трудно разрабатывать, кроме того, их создание обходится недешево. Однако если эти тесты уже разработаны для прогнозов, их использование в качестве критериев максимизирует соотношение прибылей и затрат (см. Главу 5). Полезно также выделить производственные, оценочные данные и сведения о персонале, а в дальнейшем дополнить их тремя следующими типами данных — о выполнении работы, преданности делу и благосостоянии. Данные о выполнении работы включили бы производительность или оценочные данные, касающиеся выполнения работы. Преданность делу относится к критериям, связанным с взаимоотношениями работников и компании. Они могут включить абсентеизм, текучесть рабочей силы, приверженность компании и другие индикаторы уровня привязанности работника компании. Данные, касающиеся благосостояния, сосредоточиваются на разных проблемах, начиная с всех ранее упомянутых категорий и затрагивающих такие аспекты как удовлетворенность работника, его общее физическое и психическое здоровье. Все они в большей мере становятся важными критериями и для работодателей и для работников, хотя их нечасто включают в модели процесса отбора персонала.


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   149


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница