Отбор персонала как часть системы управления качеством 7


ГЛАВА 5. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА



страница32/149
Дата18.04.2019
Размер3.2 Mb.
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   149

ГЛАВА 5. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА


Специалисты по персоналу крупного акционерного банка МоnеуВох столкнулись с проблемой. Ежегодно они нанимали множество выпускников и поэтому решили повысить эффективность процесса принятия решений, заменив свой обычный подход (включающий анкеты поступающих на работу, специальное интервью и проверку рекомендаций) на структурированное ситуационное интервью, разработанное на основании анализа содержания работы. Специалисты по персоналу потратили много времени и средств на разработку анализа содержания работы, на основании которого они смогли сформулировать вопросы структурированного интервью. К сожалению, они подошли к этапу обучения собственных инструкторов, еще не получив одобрения высшего руководства. Презентация была назначена на следующую неделю, но специалисты по персоналу беспокоились, что их действия не одобрят. Глава правления уже высказывал сомнения в ценности анализа содержания работы и в том, что потраченные время и средства впоследствии окупятся. Кроме того, он не был уверен в необходимости и результативности обучения линейных руководителей.

Одна из сотрудниц отдела по работе с персоналом знала о существовании формулы, позволяющей оценить экономический эффект процедур отбора. Она предложила, возможно, лучший способ получить одобрение — продемонстрировать, как важен хороший отбор, подсчитав доход на вложения, что включало: прогноз числа необходимых новых работников; число кандидатов, которые будут проходить собеседование по каждой вакансии (чтобы определить коэффициент отбора); среднее время работы персонала в организации; ежегодную стоимость для компании каждого нового работника в показателях продуктивности; а также достоверность, связанную с критерием инструмента отбора. Наконец, нужно было подсчитать все привлеченные затраты, чтобы их можно было вычесть.

Результаты применения формулы соотношения прибыли и затрат к предполагаемым цифрам многое объяснили. В течение следующих четырех лет текущие затраты на подбор и отбор персонала составили бы для МопеуВох £4,5 млн с прогнозируемой финансовой прибылью в £52 млн — по сравнению со случайным отбором. Если бы отдел по работе с персоналом добился одобрения руководства на введение структурированного интервью, то, чтобы нанять такое же число выпускников, нужно было бы потратить £4,8 млн, но прогнозируемый финансовый доход достиг бы £67 млн. Прямое сравнение текущих затрат и предложенных процедур отбора показало, что, с поправкой на налоги, разница в затратах составила £336000, а разница в чистой прибыли — £ 15 млн. Это означало получение прибыли на инвестиции в 45 раз большей, чем дополнительные затраты; или же дополнительные £ 15000 на каждого нового сотрудника в год. Используя методы экономического анализа намечаемых капиталовложений для снижения влияния инфляции и налогообложения, предполагаемые улучшения выполнения работы, проистекающие из введения ситуативного интервью, через четыре года принесли бы £ 13,35 млн чистой приведенной стоимости. Начальник отдела по работе с персоналом представил эти цифры на собрании. Исполнительный директор и другие высшие руководители были поражены скоростью, с которой окупились бы их инвестиции на обучение линейного руководства техникам проведения структурированного ситуационного интервью.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   149


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница