Отбор персонала как часть системы управления качеством 7


Отбор персонала как часть системы управления качеством



страница5/149
Дата18.04.2019
Размер3.2 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   149
    Навигация по данной странице:
  • Выводы

Отбор персонала как часть системы управления качеством


В конце 80-х и в начале 90-х многие компании отвечали на все возрастающее давление конкуренции тем, что активно применяли техники глобального управления качеством (Total Quality Management — TQM). Относительно недавно в широкое употребление вошло понятие «системы управления качеством» (Quality Management Systems — QMS), заменившее TQM. Во второй половине 90-х появились иные подходы — реинжиниринг бизнес-процессов — Business Process Reegineering или six-sigma (шесть сигма), провозглашенные преемниками TQM. Однако принципы TQM или QMS до сих пор остаются центральными для многих компаний, пытающихся увеличить свою производительность. В сущности, обеспечивая непрерывное улучшение качества, эти принципы представляют собой связующее звено между качеством продукции и услуг и удовлетворенностью потребителя, что приводит к долговременной прибыльной деятельности компании. В корпоративной культуре компаний, применяющих системы управления качеством, происходят позитивные изменения: в центре внимания находится обеспечение качества продукции и услуг, предоставляемых потребителям. В 1991 году Стивен Хилл (Stiphen Hill) из Лондонского института экономики (London School of Economics) разделил концепцию качества на два взаимосвязанных аспекта, имеющих непосредственное отношение к отбору персонала. Он сделал особый акцент на результативности соответствия продукта или услуги потребностям потребителя, а не производителя, определив качество как «соответствие потребностям потребителя». Тем не менее он признал, что достичь качества можно только когда эффективность операций внутри компании находится на уровне, обеспечивающем полную оптимизацию процессов. В рамках вышесказанного, деятельность по отбору персонала играет решающую роль в обеспечении качества: в компании создаются максимально эффективные процедуры отбора, таким образом нанимаются самые лучшие кандидаты, способные адаптироваться к потребностям потребителей. В конечном счете качество работы этих кандидатов будет не только отражаться в конечном продукте или услуге, производимых компанией, но и будет демонстрировать качество и эффективность процесса отбора персонала компании.

Неспособность удовлетворить потребности и ожидания потребителя или неумение «правильно начать» дорого стоили многим компаниям, потерявшим предположительно от 10 до 30 процентов выручки от объема продаж. Сознавая, что контроль затрат на обеспечение качества может значительно увеличить доходность, многие компании признали, что необходимо установить «общую схему действий» для того, чтобы управлять постоянными усовершенствованиями. Как правило, для большинства инициатив TQM эта схема предлагает подход, включающий:

• определение потребительских потребностей и ожиданий;

• установление качественных критериев, соответствующих требованиям потребителя;

• контроль и совершенствование производительности операционных процессов;

• определение ответственности администрации за установление целей по обеспечению качества, осуществление руководства и предоставление необходимых ресурсов;

• привлечение всех сотрудников к участию в процессе совершенствования качества.

Как правило, эта общая схема действий создает условия для изменения корпоративной культуры компании в целом. Тем не менее часто необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального департамента, чтобы содействовать усовершенствованию операционных процессов, гарантируя тем самым, что качество продукции или услуг достигается минимальными издержками и «с первого раза».

Наем на работу подходящих кандидатов с первой попытки может оказаться для компании-работодателя очень прибыльным. Считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6—20 процентов от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим для компании фактором, определяющим, будет ли она получать прибыль или нести убытки. Уменьшение прогулов и снижение текучести кадров могут стать дополнительными организационными преимуществами, так как удовлетворение от работы и преданность компании увеличиваются, если работник соответствует требованиям выполняемой им работы. Но отбор подходящей кандидатуры может стать трудной задачей, потому что не существует одинаковых людей или одинаковых вакансий. Люди отличаются друг от друга масштабом личности, интеллектом, способностями, индивидуальными особенностями, своими слабостями и сильными сторонами; тогда как вакансии различаются по требованиям, предъявляемым к соискателям, в зависимости от объема физической и интеллектуальной нагрузки. Эти неустранимые различия часто ведут к тому, что отбор происходит при наличии элемента неопределенности. Таким образом, с коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать специальную «общую схему действий» исходя из подхода, который бы гарантировал соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять. Общая схема действий по систематическому отбору должна определять следующие обязательные параметры:

• понимание сотрудником, производящим отбор, различных схем человеческого поведения в различных ситуациях;

• определение потребностей и ожиданий заказчика путем анализа содержания работы;

• установление критериев, соответствующих условиям заказчика;

• установление оценочных критериев, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;

• установление оценочных критериев, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;

• определение наиболее подходящих методов отбора для рассматриваемой работы;

• установление критериев для принятия решений;

• развитие последующих идей для непрерывного совершенствования процесса отбора.

Преимущества, получаемые с помощью этой схемы, заключаются в систематической оценке и соответствии претендентов специфическим требованиям работы, а также в обеспечении средств мониторинга и оценки эффективности самой системы отбора. В рамках этой схемы «заказчик» обычно является «внутренним» для компании, как например начальник функционального отдела или команды управления проектом. В некоторых случаях, характерных в особенности для небольших компаний, принято, что владелец или директор может быть одновременно и «заказчиком», и «поставщиком», так как может заниматься процедурами подбора и отбора самостоятельно. Тем не менее в дальнейшем, говоря о «заказчике», мы будем подразумевать лицо (или лица), отдел (отделы), компанию (компании), которые определяют критерии найма.

Вышеупомянутая «общая схема действий» является ключевым понятием этой книги. Ее рассмотрение начинается в Главе 2, посвященной индивидуальным различиям кандидатов. В силу того что в процедуру отбора персонала нередко вовлечены линейные руководители или другие сотрудники, которые не являются специалистами по персоналу, представляется особенно важным, чтобы они понимали различные факторы поведения людей. Таким образом, цель этой главы — разъяснить способы взаимодействия личных факторов и ситуативных запросов, а также их влияние на поведение человека на работе. Например деятельность продавцов будет зависеть от их личностных качеств и способностей, а также от региона, где они будут работать. Учет этих составляющих при оценке человека и факторов работы проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения потребностей заказчика, а также осуществления выбора подходящих методов отбора, и, в конечном счете, самих кандидатов.

Глава 3 посвящена методологиям определения потребностей заказчика и установлению требуемых критериев. Довольно часто случается, что начальник отдела заявляет о существующей вакансии в надежде, что отдел кадров уже имеет сведения о содержании вакансии и требованиях к кандидату. Иногда это действительно так, но чаще происходит противоположное, потому что многие требования меняются через определенные периоды времени.

Следовательно, вопросы о вакансиях требуют тщательного продумывания и подготовки; и для того, чтобы избежать ошибок и проблем, имеет смысл систематически определять характерные черты работы и личностные характеристики, требуемые от кандидата. Анализ содержания работы — это общее понятие, применяемое для описания методологий, позволяющих специалистам по персоналу устанавливать необходимые стандарты, раскрывая суть работы и уясняя, какие навыки и способности требуются для ее успешного выполнения. Следовательно, анализ содержания работы служит одновременно достижению трех целей путем:

• определения личностных характеристик идеального кандидата для данной работы;

• определения критериев оценки выполнения работы кандидатом;

• установления надлежащих оценочных критериев.

После завершения анализа содержания работы специалист по персоналу должен сформулировать и четко изложить требования к персоналу и должностные инструкции, определяющие минимальные требования к кандидату. Эти требования являются базой для оценки дальнейших процессов процедуры отбора. Глава 4 повествует об установлении необходимых критериев самих методов отбора с целью оптимизации базы, лежащей в основе принятия решений. Если необходимо достигнуть определенных качественных критериев, то измерение показателей качества с целью обеспечения обратной связи является жизненно необходимым аспектом системы управления качеством, хотя работа с этим аспектом довольно трудна. В равной степени, если будущие кандидаты должны удовлетворять критериям, определенным с помощью анализа содержания работы, то трудным, но жизненно важным аспектом системы отбора персонала является измерение психологических качеств и моделей поведения, связанных с работой. В обоих случаях сложность заключается в том, что система измерения должна быть:

• достоверной;

• точной;

• интерпретируемой;

• практичной.

Каждое из этих четырех свойств является оценочным критерием, с помощью которого нужно оценивать качество системы измерения. Отсутствие любого из них приведет к ошибочному измерению и принятию недостаточно обоснованного решения, что может вызвать значительные убытки.

В центре внимания Главы 5 находятся оценочные критерии, с помощью которых анализируется вся процедура отбора. Эти стандарты помогают определить и оценить ошибки в замысле и процессе его исполнения. Система управления качеством задумана и применяется в соответствии с установленными письменными стандартами таким образом, что отклонения от нее могут быть распознаны и скорректированы. Этот же подход необходимо применять к процедуре отбора для гарантии ее качества. Технология планирования характеризуется оптимизацией дохода на вложения путем систематического предоставления общих схем, в соответствии с которыми можно оценить качество системы. Основными критериями являются эффективность, производительность и справедливость. Они оцениваются соответственно в показателях информативности, соотношения прибылей/издержек и неблагоприятного влияния. Неспособность обнаружить ошибки в любой их этих сфер может привести к отбору неподходящего кандидата при высоких издержках. Возможно также, что компании придется предстать перед судом за дискриминацию групп меньшинств.

В Главе 6 исследуются возрастающие трудности, с которыми сталкиваются компании, нуждающиеся в высококвалифицированном персонале. Обсуждаются методы привлечения кандидатов, и оценивается роль процесса обращения кандидата.

В Главах 7—10 рассматривается широкий спектр методов отбора, доступных в настоящее время. Таким образом, специалист, осуществляющий отбор, информируется о степени их полезности и пригодности. Это поможет ему выбрать наиболее подходящие методы для использования в конкретных обстоятельствах. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные критерии разнообразных методов отбора. Глава 7 полностью посвящена различным формам интервью, поскольку именно интервью зачастую представляет собой единственный способ отбора кандидата. Глава 8 посвящена многообразию методов отбора, базирующихся на пробных заданиях. Она включает разные типы квалификационных тестов и упражнений, часто используемых в оценочных центрах. Глава 9 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий. Она охватывает тестирование интеллекта, проверку личностных качеств, фактов биографии и тестирование честности. В центре внимания Главы 10 находятся альтернативные доступные методы отбора с различной степенью полезности. Также в ней рассматриваются рекомендации, образование кандидата, его самооценка и оценка других, графология и астрология.

В Главе 11 обсуждается очень важный вопрос, который довольно часто упускается из виду: удержание вновь прибывших работников. Придается особое значение следующим аспектам: уверенности в том, что нанятый кандидат будет эффективно работать в среде корпоративной культуры данной компании; реалистичному предварительному представлению работы; качеству рабочей жизни в компании; необходимости поддерживать кадровую политику на уровне современных требований.

В Главе 12 рассматривается установление критериев принятия решения, способствующих выбору подходящего кандидата. В общем, существуют два типа принятия решений: статистический и основанный на экспертной оценке. Для того чтобы контролировать операционный процесс, большинство типов инициатив глобального управления качеством используют статистический метод, применяя такие приемы как анализ Парето (Pareto), статистический процессуальный контроль — (statistical process control — SPC), схему производственного процесса, диаграммы разброса и т.д. Тем не менее принятие решения об отборе персонала почти всегда основывается на суждениях того, кто осуществляет отбор; в то время как предполагаемые, заслуживающие внимания свидетельства показывают, что статистический метод является лучшим. Разнообразные статистические методы могут помочь производящему отбор лицу принять решение; они больше соответствуют требованиям качественной процедуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода заключаются не только в возможности выбора лучшего претендента, но и в накоплении базы данных в годовом исчислении. Данные этой базы помогают утвердить методы и процедуры отбора в компании. В годовом исчислении можно проследить качество кандидатов, а также определить операционные области с высокой текучестью кадров, указывающей на необходимость более пристального внимания к этой области. Также могут быть прослежены этнический состав и процентное соотношение полов кандидатов, и это во многих случаях поможет избежать непреднамеренной дискриминации. Статистические методы, обрисованные в Главе 12, помогают отделу кадров обеспечить обратную связь, помогающей оптимизировать процедуры отбора и доход на вложения.

В Главе 13 освещаются появляющиеся тенденции, спорные вопросы и проблемы в области отбора персонала; рассматривается использование в процессе оценки компьютерных технологий; вопросы этики и проведения научных исследований.


Выводы


В сегодняшнем мире острой конкуренции выживание и рост компании зависят от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников. Специалисты по персоналу курируют ключевые процессы жизнедеятельности компании — системы отбора, оценки, обучения и вознаграждения персонала, претворяя в жизнь корпоративную политику. Они значительно влияют на результаты внедрения инициатив, связанных с управлением качеством. Например, если компания наняла неподходящего кандидата, качество производимой ею продукции или услуг неизбежно пострадает. Это может привести к дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью, надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность. Изменяющаяся природа рабочей силы и растущий дефицит квалифицированных работников являются весомыми доводами в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные принципы и таким образом получали требуемый результат с самого начала. Эта книга предлагает «общую схему действий», в рамках которой департаменты по персоналу или линейные руководители смогут применять принципы управления качеством к отбору персонала, с тем чтобы оптимизировать в целом процедуры отбора персонала в компании.


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   149


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница