Управление портфелем информационных технологий



Скачать 37.55 Kb.
Дата11.03.2018
Размер37.55 Kb.
ТипReferat

Управление портфелем информационных технологий.

от kryakki | skachatreferat.ru


мИНИСТЕРСТВО оБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ
впо «Волгоградский государственный университет»
Институт Управления и Региональной Экономики
Кафедра экономической информатики и управления

Управление портфелем информационных технологий.

Волгоград, 2013
Содержание

1. Понятие управление портфелем информационных технологий………………………………………………………………… 3

2. Задачи и решения…………………………………………………………6

3. Внедрение портфельного подхода………………………………………7

4. Жизненный цикл управления портфелем проектов…………………..11

5. Особенности управления…………………………………………………14

6. Список используемой литературы………………………………………16

1. Понятие управление портфелем информационных технологий



Управление портфелем информационных технологий (Business and IT portfolio management) – это процесс управления инвестициями в области управления ИТ проектами. Под портфелем понимается совокупность проектов, выполняемых на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности.
Аналитики компании META Group считали, что это - область пересечения архитектуры предприятия, стратегии предприятия и управления корпоративными проектами. Стратегия и планирование при этом обеспечивают основу для выработки ИТ стратегии предприятия, в соответствии с которыми появляются проекты внедрения (модернизации) информационных систем. Управление проектами – можно рассматривать, в первую очередь, как механизм, обеспечивающий переход от текущего состояния к планируемому, или, другими словами, переход от текущей архитектуры предприятия к целевой архитектуре.
Архитектура предприятия является одним из элементов управление ИТ портфелем и предоставляет необходимую информацию о бизнес-процессах и технологиях, необходимых для их автоматизации. Архитектура предприятия не только является основой для разработки портфеля активов, но также обеспечивает весь жизненный цикл многих ИТ - активов.  Позволяет увидеть все предприятие целиком, создать цепочку, показывающую воздействие отдельных элементов стратегии развития предприятия на его бизнес-процессы, и их зависимость от информационныхсистем и технологических элементов. 
Существуют дебаты относительно лучшего способа оценить значение инвестиций в ИТ. Как отметили Джеффери и Леливелд  ,  компании тратят миллиарды долларов на инвестиции в ИТ и в то же до сих пор неправильно потраченные деньги не являются чем-то выходящим из ряда вон. Книга Николаса Карра «Блеск и нищета IT»  вызвала значительный спор в IТ-индустрии и академических кругах, за счет позиционирования трат на информационные технологии в современных компаниях, как обычных инфраструктурных, таких как электричество.
Управление портфелем IТ-проектов имело изначально исключительно проектно-ориентированный уклон, но по мере развития стало включать и стационарные активности, такие как поддержка приложений и техническое сопровождение.
Концепция управления портфелем IТ-проектов аналогична финансовому портфелю, но есть и существенные различия. Инвестиции в ИТ не являются ликвидными, и измерять их следует с помощью финансовых и нефинансовых критериев (например, системы сбалансированных показателей), чисто финансовая точка зрения не является достаточной.
В большинстве случаев, управлению портфелем IT-проектов осуществляется через создание двух портфелей:
Портфель приложений — менеджмент этого портфеля фокусирует свое основное внимание на сравнении расходов на создание системы и ее ценности для организации. Помимо вычисляемых материальных выгод, это сравнение может быть основано на нематериальных факторах, таких как уровень зрелости организации, уровень ознакомление пользователей с новыми приложениями и инфраструктурой, а также внешних сил, таких как появление новых технологий и отмирание старых.
Портфель проектов — менеджмент этого типа управления портфелем специально занимается вопросами, связанными с расходами на развитие инновационного потенциала в плане окупаемость инвестиций и сокращение «дублированных» инвестиций ситуациях возможной реорганизации или поглощения. В последнем случае, об эффективности работы менеджеров портфеля IT-проектов можно судить с точки зрения достоверности данных, экономии на обслуживании, удобства для конечных пользователей и относительной стоимости новых инвестиций для замены старых программ.
Джеффри и Леливельд перечислили ряд преимуществприменения портфельного подхода к управлению ИТ-инвестициями. Ониутверждают, что гибкость управления портфелем является большим преимуществом перед станадртными инвестиционными подходами и методами. Среди других преимуществ — централизованный контроль бюджета, управление рисками, стратегическое согласование ИТ-инвестиций, правила и планы.
Методика управление портфелем IT-проектов более применима для более крупных IТ-организациях, а в небольших организациях ее функции может выполнять отделы планирования и управления.

2. Задачи и решения

Типичные задачи, которые решает ИТ-подразделение компании, можно разделить на три основные группы:
* поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
* обеспечение планового развития компании;
* обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.
В настоящее время качество ИТ-обслуживания внутри компании напрямую влияет на качество ее услуг и продуктов и, следовательно, на ее конкурентоспособность.
Большинство руководителей объективно оценивают вклад ИТ в обеспечение и развитие бизнеса. Например, по западной статистке, компании инвестируют в ИТ от 2 до 7% дохода, а некоторые — до 20%. Инвестиции в ИТ постоянно возрастают, поскольку ПО и техника становятся вся более дорогими, а автоматизация — глобальной. Растет также доля расходов на поддержку и сопровождение уже внедренного ПО.
Вот типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться большинству ИТ-руководителей: дублирование решений, сложность интеграции, низкое качество приложений, необходимость использования открытых стандартов, рост рисков ИТ-проектов из-за высокой скорости развития технологий.

3. Внедрение портфельного подхода


Джеффри и Леливельд указали на ряд препятствий и факторов успеха, с которыми могут столкнуться директор по информационным технологиям при попытке реализации портфельного подхода. Чтобы преодолеть эти препятствия, можетт быть использован простой метод:
* Планирование
* Построение
* Уход
* Поддержка
Другие методы внедрения:
* анализ рисков
* решение о диверсификации проектов, инфраструктуры и технологий
* непрерывное согласование с бизнес-целями
* Непрерывное совершенствование (извлеченныеуроки и корректировки инвестиций).

Модель МакФарлана


-------------------------------------------------

-------------------------------------------------


Высокая |-------------------------------+-------------------------------|
-------------------------------------------------
| Производственная ИС | Стратегическая ИС |
-------------------------------------------------
|-------------------------------+-------------------------------|
-------------------------------------------------
| От неё не зависит будущий | Зависимость текущегобизнеса, |
-------------------------------------------------
| бизнес, но она критична | разработка критична |
-------------------------------------------------
| в данный момент; | для будущего успеха, |
-------------------------------------------------
| отказ от неё приводит | конкурентного или |
-------------------------------------------------
Важность| к немедленным потерям | стратегического преимущества |
-------------------------------------------------
для |-------------------------------+-------------------------------|
-------------------------------------------------
бизнеса | Поддерживающая | ИС для |
-------------------------------------------------
сейчас | (обслуживающая) ИС | «переходных» задач |
-------------------------------------------------
| | |
-------------------------------------------------
|-------------------------------+-------------------------------|
-------------------------------------------------
| Не обязательная, но ценная: | Текущий бизнес от неё |
-------------------------------------------------
| например, | не зависит, |
-------------------------------------------------
| для ведения регистра активов, | но её разработка |
-------------------------------------------------
Низкая | поддержки канцелярских | может быть критична в будущем |-------------------------------------------------
| функций | |
-------------------------------------------------
+----------------------------------------------------------------->
-------------------------------------------------
Низкая Высокая
-------------------------------------------------
Важность для бизнеса в будущем

Первый вопрос, который обычно встает перед руководителем ИТ-подразделения, решившим попробовать инструменты управления портфелями, — кто будет заниматься внедрением портфельного управления.


Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис, если он создан в ИТ-подразделении, или специально выделенную рабочую группу, реализующую это организационное изменение как проект.
Проект внедрения портфельного управления укрупненно можно представить в виде последовательности шагов.
Шаг 1. Формирование проектного (либо портфельного) комитета в ИТ-подразделении
Для организации управления портфелем на регулярной основе необходимо в первую очередь ответить на вопрос, кто же будет принимать основные решения по проектам: какие проекты необходимо реализовать сейчас, от каких следует отказаться, какие являются более приоритетными. В соответствии с современными тенденциями управления решения такого характера должны приниматься не единолично, а коллегиально, с привлечением руководителей бизнеса и ключевых пользователей — руководителей функциональных подразделений. Таким образом, на данном этапе необходимо определить состав проектного комитета и разработать регламент его деятельности.
Шаг 2. Разработка принципов портфельного управления (методологии)
На этом этапе вырабатываются критерии оценки, по которым будут ранжироваться проекты портфеля. Также устанавливаются критерии оптимизации, в соответствии с которыми будет производиться балансировка портфеля. К таким критериям относятся, например, оптимальное соотношение между разными типами проектов или пороговое значение для совокупных рисков портфеля.
И, наконец, определяются критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля.
Шаг 3. Внедрение информационной системы управления
На этом этапе осуществляется выборпрограммного обеспечения, закупка лицензий, инсталляция и настройка программного обеспечения для управления портфелем проектов.
Шаг 4. Формирование первичного портфеля проектов ИТ-подразделения
Силами специалистов ИТ-подразделения необходимо провести инвентаризацию и составить общий реестр проектов, уже реализуемых в подразделении, а также проектных инициатив — идей и предложений, по которым решение еще не принято. Члены проектного комитета должны произвести экспертную оценку всех проектов и проектных инициатив по критериям, которые не могут быть вычислены либо определены однозначно. Результатом такой оценки является общий ранжированный список проектов и проектных инициатив.
С помощью информационной системы производится отбор наиболее «полезных» проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами.
Проектный комитет утверждает окончательный набор проектов портфеля.
Шаг 5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе реализации
Проектный комитет собирается регулярно (например, раз в месяц) и рассматривает отчеты о реализации портфеля. Такой постоянный контроль за ходом реализации позволяет своевременно прекращать проекты, потерявшие актуальность, перераспределяя ресурсы между другими проектами, и давать эффективный старт появившимся срочным и важным проектам.
В целом же стратегическое управление портфелем ИТ-проектов — это регулярный и планомерный процесс, реализуемый в соответствии с циклом, описанным выше.
Внедрение портфельного управления является комплексным организационным проектом, однако сами процессы портфельного и проектного управления — постоянные бизнес-процессы компании, которые должны выполняться ровно столько, сколько функционирует предприятие и реализует инновации в своей деятельности. Сделать вывод об успешном внедрении управления портфелем проектов можно только после того, как процессы управления портфелем пройдут не разовую апробацию, а станут постоянно использоваться на всех уровнях управления в организации.

4. Жизненный цикл управления портфелем проектов

Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии).
Этот цикл по своей идеологии совпадает с циклом Деминга:«Планируй — сделай — проверь — действуй». Графически цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке.
Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка — в противном случае это уже не регулярный, а ситуационный менеджмент, и он может практиковаться в незрелых компаниях, единственная задача которых — остаться на плаву. Можно дать такую обобщенную рекомендацию: периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия.
Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями.
Фаза 1. Уточнение требований
Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТ-стратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности.


Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов.
Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование


При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю.
Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализациюстратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы).
На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.
Фаза 3. Управление реализацией
Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами.
На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.
Фаза 4. Оценка результатов
Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

5. Особенности управления

При управлении портфелем проектов ИТ-подразделения можно выделить следующие особенности.
Цели портфеля
Цели, на основании которых разрабатываются критерии для управления портфелем, не связаны напрямую с извлечением прибыли. Проекты ИТ-подразделений всегда требуют затрат, поэтому традиционный подход, при котором портфель проектов, как правило, максимизируется с точки зрения прибыли, не подходит. ДляИТ-проектов внутри компании невозможно заранее достоверно просчитать финансовые показатели — ROI, NPV, IRR.
В ситуации, когда проекты не приносят непосредственной прибыли, основная цель при формировании и управлении портфелем проектов — получить как можно больше пользы от доступного бюджета.
Критерии отбора
Наиболее значимыми являются специфические для сферы ИТ критерии, связанные с технологической надежностью, общей продолжительностью жизни продукта (долгосрочностью результатов проекта). Например, считается, что средняя продолжительность жизни корпоративной информационной системы (в том числе и автоматизированной банковской системы) составляет 5—7 лет, после чего она перестает удовлетворять как непрерывно совершенствующимся технологиям, так и изменяющимся и постоянно оптимизируемым бизнес-процессам организации и требует либо значительной доработки, либо замены на более современную систему.
К другим принципиальным отличиям модели управления портфелем ИТ-проектов от модели управления бизнес-проектами можно также отнести следующее:
* у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
* заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Список используемой литературы


1. Ермошкин, Тарасов, 2003 
2. Jeffery, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management. MIT Sloan Management Review. 45 (3), 41. http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2004/spring/45309/best-practices-in-it-portfolio-management.
3. Николас Дж. Карр. Блеск и нищета IT
4.  McFarlan, F. W. (1981). «Portfolio approach to information systems.» Harvard Business Review (September-October 1981): 142—150

--------------------------------------------


[ 2 ]. Jeffery, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management. MIT Sloan Management Review. 45 (3), 41.
[ 3 ]. Николас Дж. Карр. Блеск и нищета IT.
[ 4 ].  McFarlan, F. W. (1981). «Portfolio approach to information systems.» Harvard Business Review (September-October 1981): 142—150

Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница