Антон Николаевич Кошелев Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»


ЧАСТЬ 2. Лечим персонал от «Синдрома белого воротничка» или «Профессионального выгорания»



страница8/10
Дата23.04.2016
Размер6.48 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

ЧАСТЬ 2. Лечим персонал от «Синдрома белого воротничка» или «Профессионального выгорания»




Глава 6. Выгорание персонала, следующее за «Синдромом белого воротничка»




6.1. Риск велик! Основные факторы риска «Профессионального выгорания»

Профессиональные дисфункции по своей сути приводят к тому, что персонал без объективных причин начинает работать все менее и менее эффективно. В сфере управления персоналом существует ряд мифов относительно профессиональных дисфункций. Эти мифы используются как руководство к действию большинством руководителей российских компаний..



Миф № 1. Причем тут профессиональное выгорание – все это блажь.

Обычно в тени этого мифа находятся те управленцы, которые ориентированы на результат. Для них персонал не основной «стратегический ресурс», а «неизбежные издержки», которые нужно постоянно сокращать. Вот и получается, что издержки сокращаются, а вместе с ними и результаты работы персонала. Опять же, руководитель, не рассматривающий профессиональные психофизиологические дисфункции в качестве серьезной потенциальной угрозы существованию и развитию компании, попадает в замкнутый круг – вроде все исполняется, а реального результата нет. А когда начинается поиск истинной причины, профессиональные дисфункции отбрасываются в первую очередь.

Единственный способ преодоления этого мифа – изменение подхода к собственному персоналу, а, именно отход от учетно–контрольной функции в отношении управления человеческими ресурсами. Лишь при принципиальном изменении методологии управления персоналом, возможно проведение периодической диагностики сотрудников и выделение имеющихся профессиональных дисфункции

Миф № 2. Профессиональные психофизиологические дисфункции могут развиться только у персонала, проработавшего в компании больше двух лет.

Это один из тех мифов, который сформировался достаточно давно, и, как в испорченном телефоне не понятно кто, когда и что именно придумал в этом мифе первым. В среде психологов существует стойкая уверенность в том, что профессиональные дисфункции, возникают исключительно у персонала, который проработал в компании более двух лет. Но, не все так просто как кажется на первый взгляд. Профессиональные дисфункции сложны в диагностике. Поэтому очень просто пропустить первые две стадии развития ПД и узнать об имеющемся недуге лишь на третьей стадии. По факту, профессиональные дисфункции могут перейти в третью финальную стадию и за один месяц. Поэтому, причинами снижения результативности трудовой деятельности у персонала проработавшего менее двух лет могут быть не только профессиональные дисфункции, но и другие вполне объективные причины. Становится ясной необходимость проведения диагностики на предмет обнаружения профессиональных дисфункций и профилактики этого недуга, и у той части персонала, которая вновь принимается на работу, и у той, которая проработала в компании определенное время. Старожилы являются основной, но далеко не единственной группой риска.



Миф №.3 Лечение ПД слишком дорогое удовольствие – компания этого позволить себе не может.

Вряд ли кто–то поспорит с тем, что наилучшим способом решения многих проблем внутри коллектива, является помощь штатного психолога компании, который лично знаком со всеми сотрудниками и неусыпно следит за их психологическим здоровьем. На практике же, чаще всего по причине недостаточности финансовых ресурсов, выделить штатную единицу психолога не всегда представляется возможным. В действительности же это не совсем оправданно, так как влияние многих наиболее опасных причин возникновения и развития ПД вполне возможно снизить до минимума. Как говорится, все в руках руководства организации. С этим недугом на ранних стадиях справиться по силам и рядовому HR менеджеру, которому вполне достаточно знать основные симптомы профессионального выгорания, а также факторы организационной среды, способствующие их развитию. Для диагностики ПД совсем не обязательно проводить какой–либо глобальной оценки персонала, достаточно просто отследить основные симптомы возможных недугов.



Миф № 4 Профессиональные дисфункции не нанесут серьезного урона деятельности организации.

Традиционно это подход руководителей «старого эшелона». Воспитанные в духе социализма, они не считают нужным заботиться о психологическом здоровье персонала, полагая, что проблемы в этой сфере не несут серьезного вреда результативности деятельности организации, ее процветанию. На практике причин развития ПД, зависящих от организации, достаточно много. По сути, именно от организации, а именно особенности ее функционирования, зависит подверженность человека стрессам и проблемам на работе. По этой причине профессиональное и психологическое здоровье персонала в руках, прежде всего самой организации. Основными факторами, стимулирующими развитие ПД, являются:

1) отсутствие четко определенных целей и задач работы организации;

2) отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач работы персонала;

3) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала;

4) нарушение коммуникационных связей между персоналом компании;

5) использование практики «Черной зарплаты»;

6) нарушение иерархической структуры организации;

7) неэффективная система мотивации.

В действительности список факторов, стимулирующих развитие профессиональных психофизиологических дисфункций намного шире. Связано это с тем, что организационная «среда» является основным источником развития ПД, и, следовательно, предотвращение «изнашивания» главного организационного ресурса – человеческого, в руках прежде всего самой организации. Естественно, далеко не все факторы можно исключить из организационной среды, но нужно стремиться к тому, чтобы минимизировать их воздействие на персонал. Существует два основных направления работы с этими факторами:

1) исключение;

2) минимизация, то есть управление ими в интересах организации при невозможности полного исключения.



Отсутствие четко определенных целей и задач работы организации

У каждой организации существуют определенные цели, которые изменяются в зависимости от состояния внутренней и внешней среды. В том случае, если цели компании адекватны состоянию внешней и внутренней среды и направлены на их постоянное развитие, то становится естественным, что и результативность всей деятельности компании будет максимальной. К сожалению, в российской практике менеджмента, такие случаи пока скорее исключение из правил. Чаще всего цели компании выстраиваются спонтанно и не являются результатом глубокого рыночного исследования. Понятно, что такая расстановка сил негативно влияет на эффективность деятельности организации. Представьте, в какие стрессовые условия попадает весь персонал компании, не имея четкого представления о том, ради чего они работают! Ситуация, когда отсутствуют проработанные и озвученные цели компании, действуют как главный демобилизатор. Представьте себе команду большого пассажирского лайнера, которая вдруг неожиданно понимает, что их капитан, покинул корабль и теперь воздушным судном некому управлять. В подобной ситуации пребывает и персонал организации, не имеющей четких целей ведения бизнеса.

Многие руководители пребывают в глубокой уверенности, что лишь высокая загруженность является причиной ухудшения внутреннего климата в коллективе. В действительности именно отсутствие четко обозначенных целей приводит к напряжению и, как следствие, активному развитию таких сложных ПД как профессиональное выгорание и синдром белого воротничка. Гнет отсутствия целейпрактически каждый хотя бы раз жизни испытал на себе – приходишь на работу и не знаешь, что ты будешь делать, ждешь время обеда, считаешь минуты до окончания рабочего дня. Знакомо? Виной всему далеко не персонал, а непосредственно начальник, который не смог донести до персонала значимость их пребывания на рабочем месте.

Стоит иметь в виду, что если отсутствуют именно личные цели профессиональной деятельности, то риск развития ПД существует только для одного лица. В масштабах же организации отсутствие, искажение целей компании – это уже реальный источник ухудшения внутреннего самочувствия всего коллектива. Как показывает практика, персонал, отработавший с начальником, у которого были проблемы с расстановкой целей более полугода – это персонал, с которым впоследствии работать практически невозможно. У ранее перспективных специалистов не только прогрессируют различные профессиональные дисфункции, но они еще и банально недисциплинированны и несобранны. Естественно, что персонал восстановить можно, но слишком уж дорого это будет стоить (курсы, тренинги, мотивация, давление и многие другие способы).

Понятно, что выход из ситуации только один – предотвращать недуги дешевле, чем лечить… Если же Вы, как топ–менеджер или менеджер по управлению персоналом, столкнулись с подобной ситуацией, то придется, засучив за рукава, срочно браться за дело и даже не надеяться на то, что проблема разрешится сама собой. Нужно начинать с разработки целей и донесения этих целей компании до персонала. При разработке целей, обязательно стоит опираться на мнение топ–менеджеров компании, которые, чувствуя свое участие в проработке стратегии, лучше примут нововведения и окажут посильное содействие в их реализации.

Далее следует максимально четко и быстро донести цели компании, ее сотрудникам, но таким образом, чтобы сотрудники их приняли. В качестве хорошей методики трансляции целей компании, могут послужить периодические планерки, в начале которых четко проговариваются цели, а также обсуждаются текущие вопросы. Также хорошую службу может сослужить наглядное описание целей и задач компании, например, в виде брошюры, буклета, памятки и т. д.

Самая главная цель состоит в том, чтобы у компании были четкие цели, и они стали известны всему персоналу. Если, Вам удастся достигнуть этого, то считайте, что Вы полностью ликвидировали и минимизировали воздействие одного из факторов, оказывающего наиболее дестабилизирующее воздействие на организацию.

Отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач сотрудников.

Ситуация, в которой у сотрудника отсутствуют цели работе, может возникать под влиянием различного рода факторов. Это может быть как вина самой организации, рассмотренная первом случае, так и вина самого сотрудника. В любом случае, понятно, что если этот пробел имеется, то его нужно устранять, так как в ином случае лечение профессиональных дисфункций невозможно.

Для начала необходимо определить причину, по которой отсутствуют цели, а уже затем в режиме индивидуальной беседы, поэтапно формировать их. Такого рода работа должна проводиться точечно, тут «стадный инстинкт» не пойдет на пользу. Дальше наступает самое главное – необходимо сформировать индивидуальные профессиональные цели, что в первую очередь зависит от профессионализма управленца, делающего это. Например, можно начать с проговаривания потребностей конкретного человека в доверительной беседе, дальше перейти к тому, как этого можно добиться, как реализовать замыслы и вывести сотрудника к мысли о сопряженности его потребностей и системы карьерного роста в данной конкретной организации. Самый легкий вариант, с которым приходится работать, это тот, когда цели просто отсутствуют, но он встречается крайне редко и скорее относится молодым специалистам. Куда сложнее сложно работать тогда, когда цели у сотрудника испорчены, то есть работают не на развитие профессионализма, а, наоборот, на прекращение или его существенное снижение. К таким целям относятся:

1) получение исключительно прибыли от своей профессиональной деятельности;

2) удовлетворение потребности во власти;

3) стремление к удержанию позиций лишь на короткое время, умалчивание о том, что имеющаяся работа лишь плацдарм в дальнейшей карьере (наиболее часто это мнение формируется в сознании молодых специалистов, которые считают, что расти внутри одной организации невозможно и стремятся к тому, чтобы заработать лишь стаж, а затем перейти на более высокооплачиваемую должность в другую организацию).

Отделить испорченную цель от цели, работающей правильно, достаточно просто – нужно лишь задаться вопросом «Способствует ли она и в какой мере развитию профессионализма?». Если существующая цель не активизирует личностный и профессиональный рост, то она однозначно ложная, и наоборот. После того, как определено состояние существующих целей профессиональной деятельности, необходимо произвести их корректировку. Можно, например, использовать методику «хорошо и плохо», которая состоит в том, что выбираются новые цели профессиональной деятельности, которые заменяют старые и способствуют развитию профессионализма.

Хорошо, если на уровне компании количество сотрудников, имеющих ПД немного. Тогда их недуги можно устранить в рамках текущей работы – индивидуально. Но совершенно другая картина возникает тогда, когда процент такого персонала составляет большинство, от чего существенно страдает результативность работы всей организации. Вот именно тогда жизненно необходимо предпринимать экстренные меры: проводить тренинги, приглашать к участию психологов. В любом случае, нужно иметь ввиду, что неверно поставленные цели, как на личном уровне, так и на уровне организации являются сами по себе не только дестабилизирующим фактором в работе, но и создают благоприятные условия для развития ПД.



Отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала.

Как себя ощущает специалист, работая без четких критериев, по которым можно отследить эффективность и результативность его профессиональной деятельности? Это как машина на «холостом» ходу – сколько бы не крутились колеса, она далеко не уедет.

Когда в организации не существует четких критериев оценки работы персонала, а соответственно и повышения оплаты труда на ее основании – неизбежно формируются ПД. Прежде всего – это синдром белого воротничка, так как персонал начинает тратить свои ресурсы не по делу, пытаясь показать все большие результаты – «Чтобы начальство заметило». А начальство замечать того, как изо всех сил напрягается сотрудник не желает. Сотрудник все увеличивает и увеличивает свои трудовые затраты. Вот Вам в результате «Синдром белого воротничка», причина возникновения которого до крайности проста – отсутствуют критерии эффективности работы персонала. Единственным способом кардинально изменить ситуацию могут стать только разработка и внедрение критериев отслеживания эффективности работы персонала. Это не только мотивация профессиональной деятельности, но и рационализация использования человеческих ресурсов. Указав персоналу на то, что от него хотят, как и когда ему будут повышать или понижать зарплату и прочие параметры, Вы максимально снизите риск развития ПД. К тому же, персонал будет работать намного эффективнее, зная «цену» своих усилий.

Профессиональное выгорание также развивается под влиянием отсутствия критериев оценки персонала. Это другой, крайний эффект – «Зачем работа, если это никому толком не нужно». Так и проживает персонал день за днем бессмысленные «офисные дни», и это не только прямые убытки организации, но и прогрессирование «Профессионального выгорания».



Нарушение коммуникационных связей между персоналом компании

Каждый человек нуждается в общении. Через коммуникацию человек не только получает новую информацию, но и реализует ряд других потребностей – причастности к чему–то большему, признание, одиночество и др. По сути, коммуникация не только позволяет человеку жить, но и делает его жизнь лучше. Существуют основные виды коммуникации: устная и письменная, которые, по сути, не подменяют друг друга. Например, если на длительном промежутке времени доминирует устная или письменная коммуникация, это может привести к ряду негативных последствий. На практике, нарушение письменной коммуникации, хоть и проводит к негативным последствиям, но не оказывает настолько глобального влияния, как нарушение устного общения. Организация пронизана различного рода коммуникационными связями. Без них ее существование становится невозможным, а их нарушение ведет к возникновению ряда негативных явлений. В целом, развитие профессионализма непосредственным образом зависит от коммуникативных навыков. В рамках же компании, нарушение коммуникационных связей, вызванное различного рода факторами, неизбежно ведет к развитию ПД. Так, одной из распространенных причин формирования «Синдрома белого воротничка» является отсутствие результатов собственной профессиональной деятельности, что может быть вызвано, например, нарушением коммуникации «Начальник – подчиненный».

Обычно нарушение коммуникационных каналов характерно для организаций, численность персонала которых превышает 500 человек. Подобного рода закономерность в целом понятна: людей много и налаживать коммуникации между ними значительно сложнее. Не стоит забывать и о главной функции коммуникации в компании – формирование ощущения принадлежности к организации. Очень хорошо, если персонал всей организации находится в постоянном коммуникационном взаимодействии, но, как показывает практика, добиться этого в больших организациях, а особенно корпорациях становится все сложнее и сложнее.

В целом, нарушение коммуникационных каналов оказывает большое негативное влияние на функционирование всей организации, становясь благодатной почвой для развития различных ПД. Например, устойчивая идентификация «Я – компания», то есть создание ощущения того, что член коллектива участвует в большом деле и его труд нужен для развития компании, является мощнейшим средством блокирования возможности развития различных ПД.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, нельзя обойтись единичными действиями. Профилактика ПД – это результат кропотливой и долгой работы, плоды который могут быть незаметны на относительно коротком промежутке времени.

Использование практики «Черной зарплаты».

Наверное не стоит играть роль этакого подстрекателя, но все же придется признать, что существующая в России система налогообложения далека от совершенства, и, по причине своей негибкости ложится тяжким бременем, прежде всего на законопослушных граждан. И, скорее всего не стоит убеждать читателя в том, что нужно платить налоги, что организации необходимо быть социально ответственной. Стоит сказать, что, несмотря на существующую положительную динамику, все же в России, подавляющее большинство организаций придерживается выплаты «Черной зарплаты» или как ее нередко называют – «Зарплата в конвертах». Конечно же, абсолютно всем понятно, что нормальный специалист не то, что не будет работать за две тысячи рублей, он банально не сможет прожить на них. В действительности он получает сумму, во много раз превышающую размер указанной в отчетных документах зарплаты, которая не проходит ни по каким документам, а соответственно и не облагается налогами.

Бесспорно, «Черная зарплата» – это реальный пусть к обогащению руководителя организации и не вполне законный способ сэкономить деньги. Но, при всей видимой полезности, он становится фактором, серьезно повышающим риск развития ПД. Как показывает практика, более чем в 90 % организаций использующих практику «Черных зарплат» высок уровень текучки персонала, а также количества персонала подверженного ПД.

Нарушение иерархической структуры организации

Четкая иерархия есть непременный признак и условие эффективно функционирующих организаций. Иерархия, по сути, является закрепленной системой подчинения в организации, то есть схема «кто над кем начальник» отлажена и непоколебима. В ситуации, когда весь персонал организации находится в четкой должностной иерархии, системе соподчинения, не только повышается эффективность трудовой деятельности, результативность работы всей организации, но и формируется состояние уверенности, чувства принадлежности к организации у сотрудников, что по факту блокирует возможность развития профессиональных дисфункций.

Если же в Вашей организации отсутствует четкое соподчинение персонала, то можете считать, что бизнесу грозят серьезные трудности в обозримом будущем. Возможно в краткосрочной перспективе, это и не вызывает столь глобальных проблем, но в долгосрочной перспективе Вы получите один из факторов развития ПД. Тот же «Синдром белого воротничка», является следствием длительного пребывания в состоянии психофизиологического пика, а нахождение в четкой системе служебной иерархии, осознание собственного места в компании, напротив, делает работу более целенаправленной и рациональной. Как показывает практика, чаще всего именно нарушение и отсутствие четкой иерархии становится основной причиной развития «Синдрома белого воротничка». Соответственно, чтобы снизить воздействие этого фактора, нужно решить глобальные вопросы, а именно выстроить и донести каждому сотруднику существующую в компании систему соподчинения. По сути, решая глобальные вопросы эффективного функционирования всей организации, Вами достигаются и частные интересы – снижение потенциальной возможности развития у персонала ПД.

Неэффективная система мотивации

Термин «мотивация» в последнее время стал столь же модным, как и словосочетание «управление персоналом», но, к сожалению, не все до конца понимают значение мотивации в организации. Мотивация есть эффективный способ преобразования труда не только в результативные показатели, но и в любимое дело, приносящее удовлетворение и радость персоналу. Вот, и получается, что чем меньше персонал удовлетворен выполняемой работой, тем выше существует риск развития ПД. Когда степень удовлетворенности собственным трудом высока, то и риск развития ПД существенно снижается.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, необходимо начинать с налаживания и повышения эффективности существующей системы мотивации. И, поверьте, достаточно быстро Вы увидите, что персонал стал работать намного эффективнее. Но, не стоит концентрировать внимание на материальной мотивации – повышении оплаты труда, бонусах и прочих ее методах. Как показывает практика, наибольший результат приносит именно нематериальная мотивация, которая, к тому же может стать действенным методом не только профилактики ПД, но и их оперативного лечения. Периодическое проведение различного рода профессиональных конкурсов, размещение фотографий победителей на доске почета и многие другие методы мотивации формируют ощущение собственных результатов и профессиональную самореализацию сотрудников. Именно эти состояния, развивающиеся и поддерживающиеся у персонала, становятся бетонной стеной на пути развития ПД. Тот же самый трудоголизм может быть искоренен с помощью формирования профессионального признания, а профессиональная самореализация и признание профессионализма служат одним из действенных механизмов устранения «Профессионального выгорания».

Степень риска развития ПД зависит не только от перечисленных, но также от многих других факторов. Для эффективного управления профессиональными дисфункциями на уровне персонала, необходима максимально объективная диагностика всех тех факторов, которые оказывают и могут оказать влияние на развитие ПД. Все это необходимо учитывать для эффективного управления столь неприятным недугом.



6.2. А каковы признаки? Симптомы «Профессионального выгорания»

Если максимально абстрагироваться от реальности, то можно представить, что организация представляет собой сложный организм, который также как человек рождается, растет, болеет и умирает.

Если представить организацию в форме механизма, то получается, что конечным результатом ее работы является финансовая прибыль. Высокий уровень прибыли является одним из основных индикаторов функционирования компании, гарантией ее нормального функционирования. Как только значение этого базового индикатора существенно снижается, то тут же начинается поиск причин плачевного состояния – так называемый «разбор полетов». Одной из распространенных причин снижения прибыли могут стать именно ПД, но, несмотря на это, они редко берутся в расчет. К сожалению, приходится признать, что сегодня только в некоторых компаниях существует отлаженная и постоянно действующая система диагностики лечения ПД.

Основная особенность ПД состоит в том, что они могут, как и обычный вирус, передаваться от одного сотрудника к другому. Да! Именно так! Как мы начинаем зевать, «беря пример» с сонного соседа, так же и наш организм перенимает пример дисфункций и работает по схеме коллективного принципа. Эту потенциальную возможность достаточно сложно объяснить точно, но, как показывает практика, если например, в отделе численностью десять человек у одного сотрудника имеется одна из ПД, то можно достаточно точно спрогнозировать, что примерно недели через две она появится и у остальных сотрудников. Для того, чтобы предотвратить ситуацию «выгорания» всего персонала, необходимо своевременно диагностировать и лечить ПД в компании. Отследить появление ПД возможно как при помощи специальных психологических методик, например, тестирования, так и на основании различных параметров, например, поведенческих. В первую очередь необходимо определить индикаторы, которые будут свидетельствовать о том, что с профессиональной областью персонала происходит что–то не так. Далее можно лишь проводить периодический мониторинг состояния персонала, и, при появлении расхождений с идеальным состоянием персонала предпринимать экстренные меры по лечению.

На практике широко распространен мониторинг по следующим параметрам, которые применимы для всего персонала:

1) резкое снижение эффективности трудовой деятельности;

2) снижение коммуникационной активности персонала;

3) снижение инициативности персонала;

4) увеличение количества перекуров, чаепитий и других перерывов в трудовой деятельности;

5) резкое увеличение количество отпусков за собственный счет и больничных;

6) увеличение степени раздраженности персонала;

7) увеличение апатии персонала к трудовой деятельности;

9) увеличение текучки персонала.

Эти основные параметры, по которым можно проводить периодический мониторинг состояния персонала. При использовании вышеуказанных параметров следует иметь виду, что ни один из них не может однозначно определять наличие той или иной ПД. Их задача – стать сигналом к тому, что с психологическим здоровьем персонала что–то не так. Если Вы обнаружите, что для характеристики состояния персонала подходит более трех параметров, то можно бить тревогу – скорее всего у персонала в массовом варианте развиваются ПД. Не стоит обнадеживаться тем, что ПД не могут поразить большое количество персонала. Встречаются организации, в которых ПД единовременно было поражено более 50 % персонала. В первую очередь такая массовость касается «Синдрома белого воротничка». Все дело в том, что причиной развития синдрома являются, прежде всего, различного рода ошибки и сбои в системе управления. Например, отсутствие четких критериев оценки работы персонала ведет к развитию «Синдрома белого воротничка» у большинства специалистов, вот и получается, что ПД могут поражать большую часть персонала. То же самое профессиональное выгорание, в том числе может являться следствием отсутствия в организации налаженной системы карьерного роста – развития персонала. В действительности, персонал наиболее остро реагирует на различного рода сбои в работе организации. По этой причине вполне закономерно проведение периодической диагностики в различных направлениях. Так сказать раскручивание проблемы.

Один из вариантов состоит в том, что определяются те дисфункции, которые неизбежно ведут к формированию и развитию ПД, а дальше отслеживается степень их влияния на человеческие ресурсы. Другой вариант заключается в том, что проводится диагностика состояния персонала по определенным критериям как, например, эффективность трудовой деятельности, удовлетворенность профессиональной деятельностью, текучесть персонала. Если эти показатели значительно отклоняются от нормы, то проводится дополнительная диагностика на предмет определения конкретного вида ПД. После того, как определена видовая принадлежность ПД, выделяется причина ее развития. Эта причина может быть как организационного характера, то есть зависеть от организации, так и внеорганизационного характера. Минимизация или полное удаление организационной причины ПД находится в руках, менеджера по управлению персоналом или высшего топ–менеджмента компании. Причины же внеорганизационного характера уже не находятся в непосредственном поле деятельности организации, и, естественно, более сложны в локализации.

Несмотря на видовую принадлежность этих причин, их воздействие реально снижает качество основного организационного ресурса – человеческого, который, как известно достаточно дорог. После того, как выявляются реальные потери организации, становится понятна необходимость систематического мониторинга состояния профессионального здоровья персонала. Та же самая «текучка» персонала стала проблемой большинства компаний. Она приносит реальные финансовые потери, за счет, например, необходимости увеличения затрат на подбор, адаптацию, и прочие процедуры управления вновь набранным персоналом. Вместе с тем, одной из возможных причин повышения «текучки» персонала могут быть не какие–либо объективные факторы, а чаще всего различного рода ПД, например, тот же самый синдром белого воротничка или профессиональное выгорание.

Так, однажды при проведении кадрового консалтинга, мы столкнулись с интересной ситуацией: сотрудник, занимающий достаточно престижную должность и получающий приличное вознаграждение за свой труд – заявил: «Не хочу работать в этой организации». При более подробном изучении проблемы стало понятно, что реальной причиной его нежелания работать послужило элементарное «Профессиональное выгорание», находящееся в первой фазе своего жизненного цикла. Причиной развития «Профессионального выгорания» было отсутствие видимых результатов профессиональной деятельности, то есть результатов своего труда. Кстати, такое состояние нередко для офисного персонала и персонала занимающегося преимущественно интеллектуальным трудом. Такие заявления перспективных специалистов становятся прямым следствием ошибок в управлении – вышестоящее руководство не организовало работу таким образом, чтобы результаты труда могли быть легко ощутимы и понятны.

Из этого примера видно, что причины развития ПД находятся внутри организации, а, соответственно минимизация их воздействия входит в прямую компетенцию менеджмента компании. Опять же, как следует из практики, чаще всего массовое развитие ПД является прямым следствием сбоев нормального функционирования организации. И, естественно, что предотвращение выгорания человеческих ресурсов находится в прямой зависимости от четких и обоснованных действий организации. Цена вопроса тут достаточно велика, так как нетрудно просчитать убытки от «утечки» персонала, снижения эффективности трудовой деятельности и многих других негативных последствий развития ПД.



6.3. Изучить все! Экзистенциальные аспекты выгорания

Помните поговорку «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Именно в управлении персоналом нужно руководствоваться этой старой и простой мудростью. Необходимо не только думать над тем, что делаешь, но и помнить о том, что иногда отсутствие каких–либо действий может принести намного больше пользы. С позиции менеджера по управлению персоналом должен присутствовать определенный этический принцип «Не навредить».

Так, на практике присутствовал случай, когда при работе с ПД произошел достаточно неприятныйпример. После предоставления результатов по оценке персонала, генеральный директор потребовал у менеджера по управлению персоналом, предоставить список сотрудников, подверженных ПД. Примерно через неделю все они были уволены. Вот Вам и этика, результатом пренебрежения которой стало увольнение немалой части персонала. С одной стороны генеральный директор, не разобравшись в сути проблемы, действовал топорно, а с другой, менеджер по персоналу ни при каких обстоятельствах не должен был раскрывать информацию личного характера. Дело в том, что не только при работе с данными о ПД следует соблюдать предельную конфиденциальность. Помните, что «истина не на языке сказавшего, а в ушах услышавшего». Вас банально могут неправильно понять, что в потенциале может нанести существенный вред персоналу.

В любом случае нужно придерживаться принципа максимальной объективности. Представьте себе ситуацию, в которой Вы неверно диагностировали вид ПД. В этом случае лечение несуществующей ПД даст наименьший эффект и нисколько не поможет персоналу, а реально существующая ПД будет развиваться и проносить все больший вред. В результате Вами упущено время, израсходованы ресурсы, хотя объективная диагностика обошлась бы намного дешевле и заняла намного меньше времени. Все эти результаты говорят о том, чтобы необходимо сконцентрировать внимание именно на этапе диагностики персонала. Тут даже без привлечения специализированных тестовых методик можно добиться большого результата, используя, например, обычный опросник, состоящий из всевозможных вариантов вопросов, нацеленных на выявление ПД. Результаты грамотно составленного опросника могут стать мощным источником достоверной информации в отношении персонала всей организации. Но, не стоит делать анализ – обобщение результатов опроса «на глазок», что, кстати, часто делают менеджеры по персоналу, излишне полагаясь на свою квалификацию и профессионализм, и в итоге дают не совсем точные заключения. В любом случае стоит сделать сводную матрицу – обобщить результаты, в таблицах, графиках, схемах. Вы увидите насколько они отличаются от тех, которые были сделаны без детального изучения материалов.

После того, как диагностика персонала проведена и Вы определили вид ПД, наступает не менее ответственной этап – определение факторов, влияющих на развитие этой ПД. Чаще всего, их не меньше двух, а поэтому если Вы обнаружите один фактор, ищите и второй – он обязательно имеет место быть. И только после того, как основные факторы выделены, необходимо приступать к разработке конкретных методик их удаления или минимизации воздействия. Не стоит, использовать сразу большое количество методик – это не только не принесет быстрого результата, но и может вызвать обратный, негативный эффект. То, какие методики будут использованы в лечении персонала, определяется спецификой конкретной ситуации, а также ресурсами, которыми располагает организация. Возможно, это будет выработка новой или изменение существующей миссии, возможно организация располагает достаточными ресурсами для того, чтобы привлечь квалифицированного психолога и провести перепланировку офиса, в соответствии с его рекомендациями. Несмотря на значительную затратность этой методики, результат получается стоящий.

Немаловажным вопросом в диагностике и лечении ПД является поддержка вышестоящего руководства. Для того, чтобы этого добиться специалист по управлению персоналом, в первую очередь должен обосновать необходимость затрат на диагностику, профилактику и лечение. Так как основная масса причин и факторов развития ПД лежит вне компетенции специалиста по управлению персоналом, то, соответственно, и минимизация их воздействия или при возможности удаление будет лежать в прямой области деятельности других топ–менеджеров компании. Тут уж точно не обойтись без доверия со стороны генерального директора. Поверьте без этого, рассчитывать хоть на какой эффект не стоит.

На практике методики управления профессиональными дисфункциями могут быть различными, но, несмотря на всю их разнокалиберность, они должны быть поддержаны всем высшим руководством компании. Будь то стадия диагностики – среза либо же лечения или минимизации факторов, влияющих на развития ПД.

Особенности работы с ПД в масштабах организации определяются конкретной ситуацией. К таким особенностям, например, относится массовость распространения ПД. Другая особенность заключается в том, что изменяются методики работы с ПД. Все это необходимо учитывать, если Вы занимаете должность менеджера по управлению персоналом и столкнулись с тем, что Ваш персонал заболел одной из разновидностей ПД. Тут уж как заботливой няньке придется постараться.





Каталог: book -> practic psychology
practic psychology -> Хенрик Фексеус Искусство манипуляции. Как не дать себя обмануть
practic psychology -> Николай Иванович Спиридонов Самовнушение, движение, сон, здоровье
practic psychology -> Пособие по паллиатив­ной медицине для врачей, психологов и всех интересующихся проблемой. Спб.: Издательство «Речь», 2002. 162 стр
practic psychology -> Маргарита Землянская Мужчина и женщина: правда и мифы о взаимоотношениях. Любовь. Секс. Дети. Работа
practic psychology -> Анатолий Васильевич Алексеев я спокоен. Как защитить себя от стресса
practic psychology -> Леонид Левит Счастье от ума
practic psychology -> Евгений Александрович Тарасов Как преодолеть свои страхи и комплексы. 10 тестов + 14 правил
practic psychology -> Руководство по аутопсихотерапии (история, теория, практика) Одесса 2004 ббк 56. 14 В 75 Я. Н. Воробейчик


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница