«центр экстренной психологической помощи мчс россии»


Фазы развития группы характеризуются



страница200/229
Дата10.06.2020
Размер1.29 Mb.
ТипМетодические рекомендации
1   ...   196   197   198   199   200   201   202   203   ...   229
Фазы развития группы характеризуются следующими процессами:

- формирование (на первой фазе происходит сбор информацией, распределение ролей в команде, поиск решения задачи):



- переходный период (на второй фазе происходит уточнение целей и обсуждение методов):

  • происходит уточнение целей и обсуждение методов;

  • распределение функций и полномочий;

  • зарождение группового самосознания;

  • возникновение малых групп;

  • бурное обсуждение;

  • велика вероятность возникновения конфликтов внутри группы.

- становления: (а третьей фазе проясняются цели, намечается конкретный план для осуществления задачи.):

  • прояснены цели;

  • намечен план действий;

  • завершено формирование действий;

- отдача (на четвертой фазе группа выполнила задачу);

  • эффективная группа создана;

  • совершенствуются принципы группового взаимодействия;

  • в результате делегирования растут полномочия группы.

- распад (на пятой фазе цели достигнуты):

  • утрата большинства функций группы;

  • главная задача решена или утрачивает свою актуальность;

  • низкий уровень взаимоотношений по работе;

  • эффективность группы падает.

Имея представления о фазах развития группового процесса, а так же на каком этапе находится коллектив на данный момент, руководитель может вовремя внести изменения, необходимые для дальнейшей эффективной деятельности, поскольку без изменений внутри организации невозможно его развитие.

Перемены – положительные или отрицательные – чаще всего сопровождаются стрессом, потерей ориентации людей в ситуации, появлением склонности к конфликтам, с риском неудачи, осознанием необходимости повышения профессионального уровня.

Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют руководителей искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению создавшимися переменами.

Специалисты выделяют от пяти до восьми этапов осуществления любой перемены. Основные из них:



  1. Начало – ощущение необходимости незамедлительных действий; руководители начинают осознавать неизбежность изменений.

  2. Определение – понимание характера изменений, выработка стратегии их внедрения, формирование групп исполнителей перемен (реформаторов).

  3. Распространение – разъяснение различий между старой и новой системами (на всех уровнях управления). Начало решения конкретных задач.

  4. Конфликт – неприятие сотрудниками нововведений, частичное или полное разочарование в них (отторжение). Вместе с этим идет процесс устранения препятствий и поиск позитивных факторов. Изменения влекут еще большие перемены (их углубление).

  5. Разрешение (выход) – завершение всех необходимых действий. Принятие осуществленной перемены как завершенной и “прижившейся” в организации.

Особенно важно, чтобы при проведении реорганизации к руководителям было стопроцентное доверие, как со стороны высшего руководства, так и со стороны подчиненных. Высокая мотивация руководителя способствует созданию сплоченной команды в подразделении.

Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения. В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеален тот случай, когда руководитель, досконально разобравшись в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками, как в индивидуальном порядке, так и с группами.

Следующий шаг в управлении переменами – повышение коммуникативной компетентности руководителей. Даже в том случае, когда руководитель профессионален и заинтересован в достижении поставленной цели, элементарная неспособность ведения переговорного процесса, может помешать ему добиться успеха. Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией и т. п., как правило, вполне разрешимы. Но отсутствие единой для всех руководителей терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения. Во время перемен особенно важны именно формальные собрания и рабочие планерки, на которых руководители могут детально обсудить все происходящие события. Руководители получают возможность обсудить с коллегами все неясные моменты, описать свое видение дальнейших действий. Открытый диалог – оптимальный формат для таких собраний. Многократно увеличенное по сравнению с прежними временами профессиональное общение в данном случае способствует формированию команды гораздо больше, нежели неформальные мероприятия.

Рассматривая деятельность руководителя нельзя не отметить такой важнейший элемент руководства, как лидерство. Межличностные взаимоотношения между сотрудниками коллектива строятся на основе формальных и неформальных связей. Формальные свя­зи возникают в процессе оперативно-служебной деятельности, на основе отношений власти и подчинения, и, как правило, строго регламентированы. Наряду с официальной, т.е. с формальной структурой подразделения, отражающей нормативную обязательную сто­рону взаимоотношений между сотрудниками, в каждом служебном кол­лективе складывается психологическая структура неофициального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Неформальные связи определяют более широкий круг общения в соответствии с общими интересами, установками, увлечениями, ценно­стными ориентациями сотрудников. В основе неформальной структуры лежат восприятие и понимание сотрудниками друг друга, их взаимооценка и самооценка.

Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». «Игроки» внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих сотрудников.

Большой ущерб управлению коллективом и деятельности организации в целом, способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, нарушителей дисциплины и т.д. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый, и самый простой из них – разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц – соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности, за счет перевода лидера в другое помещение, высокой загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение. Административное устранение негативного лидерства – крайний способ. Часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно, когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству.

Второй способ устранения деструктивного лидера – изменение его направленности и использование его авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т. п. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции сотрудников. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь в тех случаях, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства – перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, что произошло в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то такого рода лидерство может быть устранено. Это возможно в частности за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущей скором сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для коллектива лидерства – подрыв репутации лидера, компрометация лидера в его собственных глазах и особенно, в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто в частности за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает и т. п.

Что касается компрометации сотрудников, здесь важно понимать, что эти методы имеют некие противопоказания, если сравнивать с медикаментозными назначениями. В нашем случае метод компрометации может вызвать у подчиненных, особенно у лиц, уверенных в себе, с выраженными лидерскими качествами, агрессивное поведение, что чревато острыми организационными конфликтами.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось,- один из важнейших элементов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетания в себе качеств формального и неформального лидера. Однако это очень трудное совмещение. В целом подчиненные всегда желают видеть в руководителе человека обладающими лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Для эффективной работы руководитель должен принимать правильные решения, но как показывает практика, здесь кроется огромная проблема для управленца.

Важно понимать, что является критерием правильного решения. В структуре управленческой деятельности руководителя  можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности руководителя, однако, многие специалисты в области управления полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. В своей реальной работе руководителю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Особенно это важно для спасателей-управленцев. Однако хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению руководители, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно. Существуют, конечно, многочисленные правила и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления и психологии. 

Безусловно, то, что принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   196   197   198   199   200   201   202   203   ...   229


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница