Книга принадлежит Контакты владельца Lessons in Loyalty How Southwest Airlines Does It An Insider’s View Lorraine Grubbs-West Сотрудники



Pdf просмотр
страница1/4
Дата27.09.2017
Размер1.28 Mb.
ТипКнига
  1   2   3   4
Эта книга принадлежит
Контакты владельца

Lessons in Loyalty
How Southwest Airlines Does It —
An Insider’s View
Lorraine Grubbs-West
Сотрудники на всю жизнь
Уроки лояльности от Southwest Перевод с английского Павла Миронова и Анастасии Камеко
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Москва, 2008
Лорейн Грабс-Уэст

УДК 005.95/.96
ББК 65.290-5
Г75
Издано с разрешения литературного агентства David Hale Smith На русском языке публикуется впервые
Грабс-Уэст, Л.
Г75 Сотрудники на всю жизнь : Уроки лояльности от Southwest Airlines /
Лорейн Грабс-Уэст; перс англ. П.В. Миронова и А.В. Камеко. — М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 128 с 978-5-902862-61-1
Лорейн Грабс-Уэст была руководителем высшего звена в компании Southwest
Airlines на протяжении 15 лет. Ее карьера включала в себя деятельность в направлениях маркетинга и HR. В этой книге она излагает главный принцип Southwest, который, по ее мнению, принес компании звание одного из самых завидных работодателей США и позволяет ей занимать лидирующие позиции на рынке на протяжении последних тридцати лет.
Книга отличается не только практичностью, но и легким, живым стилем изложения. Она будет полезна всем, кто заинтересован в привлечении и удержании как клиентов, таки сотрудников
УДК 005.95/.96
ББК Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
ISBN 978-5-902862-61-1
© Lorraine Grubbs-West, 2005
© Перевод на русский язык, издание на русском языке оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2008
© Дизайн обложки. Студия Артемия Лебедева, 2008

Как им это удается?
9
Урок первый. Нанимайте за отношение
и тренируйте навыки
12
Принцип № 1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их
13
Принцип № 2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом
16
Принцип № 3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии
18
Принцип № 4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера
Принцип № 5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого
21
Принцип № 6. Нанимайте приятных людей нельзя научить человека быть приятным
22
Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет
суть вашей культуры
23
Принцип № 1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею
24
Принцип № 2. Превратите вводный инструктаж в праздник
25
Содержание
Принцип № 3. Тренируйте жестко, нос добрым сердцем
Принцип № 4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике
29
Урок третий. Не прекращайте их обучать
32
Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения
33
Принцип № 2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров
37
Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным
39
Принцип № 4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию
40
Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь
41
Принцип № 1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените
43
Принцип № 2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются
47
Принцип № 3. Признание и поощрение сотрудников необязательно требуют больших расходов
50
Урок пятый. Найдите в каждом ребенка
52
Принцип № 1. Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру
54
Принцип № 2. Обучайте с юмором
55
Принцип № 3. Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами
55
Принцип № 4. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой
57
Принцип № 5. Всегда поддерживайте непринужденную атмосферу на работе
60
Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего
62
Принцип № 1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу делать больше за счет меньшего 6 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Принцип № 2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны
69
Принцип № 3. Измеряйте все!
72
Урок седьмой. Любите их в трудные времена
76
Принцип № 1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни
77
Принцип № 2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании
80
Урок восьмой. Делайте то, что правильно
85
Принцип № 1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным
86
Принцип № 2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и повелению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям
87
Принцип № 3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников
89
Принцип № 4. Живите в соответствии с золотым правилом»
93
Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью
94
Принцип № 1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи
96
Принцип № 2. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью
98
Принцип № 3. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи
100
Принцип № 4. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты
101
А напоследок я скажу…
104
Уроки лояльности
108
Об авторе
112
Содержание 7

Southwest Airlines — это второй из пяти самых завидных работодателей в Америке (по версии журнала Fortune);
самое низкое количество жалоб клиентов за последние восемнадцать лет согласно отчету Департамента авиации при Министерстве транспорта США компания, в которой средняя текучесть персонала составляет менее 10 процентов бизнес, который приносит прибыльна протяжении вот уже более чем тридцати лет экономическая эффективность десять тысяч долларов, вложенные в компанию в 1972 году, в 2005 году превратились бы более чем в десять миллионов.
Каким это удается?
В авиаиндустрии, для которой банкротства и массовые увольнения вполне обычны, поскольку эта отрасль очень зависит от ценна нефть и поэтому крайне чувствительна к экономическим колебаниям, есть одна компания-исклю- чение, сохраняющая удивительную стабильность на протяжении вот уже тридцати с лишним лет, — это Southwest
Airlines. Чтобы ни случалось, она всегда неизменно остается на плаву, или даже вернее будет сказать налету Что же такого особенного делает эта компания, чтобы процветать, в то время как многие другие известные конкуренты сходят с дистанции?
Казалось бы, руководители Southwest Airlines, также как и их конкуренты, принимают логичные стратегические решения, развивают имидж бренда, разрабатывают привлекательные клиентские программы и ищут талантливых людей, то есть делают все необходимое для достижения успеха.
Но что отличает Southwest Airlines от других компаний, так это уровень лояльности сотрудников и клиентов, который ей удалось развить, — сильное чувство привязанности, долга и принадлежности к компании Книга Сотрудники на всю жизнь — это взгляд на компанию глазами бывшего сотрудника. Это история жизни и
работы Southwest Airlines изнутри. Это рассказ, содержащий множество творческих идей, которыми вы наверняка сможете воспользоваться, внедрив в своей собственной организации прямо сегодня Вы узнаете:
каким образом организации, понимающие, что их бизнес связан скорее с людьми, чем с авиаперевоз- ками, производством или страхованием, развивают лояльность сотрудников — основу долгосрочного и стабильного успеха;
как грамотная корпоративная стратегия создает удивительную культуру, в рамках которой каждый чувствует себя частью компании;
как праздновать победы команды и отмечать индивидуальные достижения, создавая атмосферу, в которой все работают для того, чтобы достичь большего;
как благодаря тому, что вы доверяете своим сотрудникам, любите их и умеете радоваться вместе сними, стать самыми лучшими в глазах своих клиентов и оставаться на вершине — и о том, что в ответ сотрудники сделают тоже самое с вашими клиентами;
почему построение хороших взаимоотношений с сотрудниками слабо связано стем, есть ли в компании профсоюз (свыше 80 процентов сотрудников
Southwest Airlines являются членами профсоюза);
что персонал, поверивший в своего руководителя, начинает работать креативно, с энтузиазмом.
В этой книге я рассказываю о девяти уроках лояльности, полученных вовремя работы в Southwest Airlines.






10 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Неважно, в какой компании выработаете или в рамках какой корпоративной культуры вы существуете, — я верю, что эти уроки будут полезными для вас и смогут привести к положительным переменам. Вам необязательно дожидаться назначения на должность CEO*, чтобы их применить. Начните прямо сейчас — и не имеет значения, на какой позиции вы находитесь в настоящий момент вы обязательно увидите результаты.
А история моя такова Chief Executive Offi cer (англ) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
Как им это удается 11
Урок первый
Нанимайте за отношение и тренируйте навыки
«Герб Келлехер!» — воскликнул ведущий мероприятия, и замершая было толпа с ревом вскочила на ноги.
Только что в Торгово-промышленной палате Хьюстона популярный компании Southwest Airlines был объявлен победителем в номинации Персона года в сфере авиации».
Келлехер поднялся на трибуну. Его слова изумили тех, кто видел его впервые, но при этом они не стали неожиданностью для людей, которые хорошо его знали. Могу ли я попросить вас перестать аплодировать — спросил они, как только в зале воцарилась тишина, продолжил — Если в зале есть представители Southwest Airlines, прошу вас, пожалуйста, встаньте».
Несколько человек поднялись, после чего он со всей искренностью попросил аудиторию Пожалуйста, поаплодируйте этим людям, ведь это их награда. Я стою здесь просто для того, чтобы ее забрать».
Я была в той толпе — это было много лет назад — и внезапно почувствовала, что произошедшее меня зацепило. Как было бы здорово работать в такой компании, — подумала (или даже почти произнесла) я. В то время я руководила собственным бизнесом в сфере чартерных перевозок. С одной стороны, это было здорово, но после сумасшедшей работы круглыми сутками по семь
дней в неделю я была готова к изменениям… Зерна упали на благодатную почву. В тот день Герб Келлехер так точно передал суть и идею Southwest Airlines, что я захотела работать в его компании.
Как же это случилось Как вообще возможно создать такой климат в современных компаниях?
Все руководители Southwest Airlines, начиная с самого Герба Келлехера, не задумываясь ни на минуту, скажут вам, что именно сотрудники и их необыкновенная преданность компании сохраняют ее культуру. Степень солидарности работников компании поражает. Их верность Southwest
Airlines не имеет аналогов, а производительность и уровень сервиса для клиентов уже превратились в легенду.
Вне всякого сомнения, эта культура уходит корнями в прошлое. Конечно, в зависимости от типа руководства с годами она видоизменялась. И тем не менее каким-то удивительным образом Келлехер и компания продолжают привлекать более 31 000 человек правильного типа — тех, кто наслаждается обществом коллег, руководителя и клиентов.
В тот день вручения награды в Торгово-промышленной палате я увидела, как Герб Келлехер на практике воплотил первый из своих принципов.
Принцип № 1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их Airlines мастерски привлекает кандидатов на работу. Не верите А как бы вы отреагировали на такое объявление?
«Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где ненужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остается на ваше усмотрение (Безусловно, какая-то верхняя одежда вам потребуется, но часто можно встретить стюардов в шортах цвета хаки и рубашках-поло.)
Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 13
Такое объявление о найме на работу отражает философию компании. Отражена она ив рекламных объявлениях, обращенных к клиентам Мы, сотрудники компании Southwest Airlines, поощряем и выбираем хорошее настроение, творческое начало, яркую индивидуальность и широкие полномочия. Мы любим наших сотрудников. Мы доверяем нашим сотрудникам. В свою очередь, наши сотрудники упорно трудятся, давая клиентам POS (Positively Outrageous Service*), что позволяет нам держать наши расценки на уровне гораздо более низком по сравнению с конкурентами».
Скажите, и кто не хотел бы после этого работать на
Southwest Критики могут предположить, что Southwest Airlines привлекает лишь тусовщиков, а нелюдей, заинтересованных в работе, но статистика показывает, что это не так. В компании уровень текучести кадров очень низкий, а производительность высокая. К примеру, пять лет подряд получала наивысшие оценки отв трех категориях по обслуживанию клиентов наименьшее количество жалоб от клиентов, наименьшее количество случаев потери багажа и наименьшее количество задержек рейсов (внутри компании такое признание заслуг получило название Тройной короны, и, безусловно, это принесло свои дивиденды сточки зрения паблик рилейшнз).
Прошло несколько месяцев после мероприятия, на котором я познакомилась с Гербом Келлехером. Я возглавляла комитет Торгово-промышленной палаты, ответственный за проведение праздника HobbyFest в аэропорту Hobby в Хьюстоне. В том же комитете работала сотрудница отдела маркетинга компании Southwest Airlines.
* Буквально «вопиюще хороший сервис. Здесь и далее примечания даны переводчиком Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Опоздав на одно из заседаний, представительница компании извинилась и объяснила, что она была крайне занята, поскольку в Southwest Airlines появилось несколько вакансий и поэтому сотрудникам приходилось работать за двоих. Между делом она также заметила, что ищет кандидатов на пару позиций водном из отделов… О том, что было дальше, вы уже догадались.
Как вы помните, я, подобно многим другим, присутствовавшим когда-то вдень награждения в зале заседаний палаты, поставила перед собой цель работать в компании
Southwest Airlines. И вот свершилось работая в комитете по подготовке HobbyFest, я получила свой шанс. И вскоре меня приняли на работу в отдел маркетинга. Так началось мое творческое, безумное, продуктивное и, безусловно, полезное путешествие вместе с Southwest Конечно, не каждый из желающих работать в Southwest
Airlines получает там работу. В отличие от многих компаний из списка Fortune 500*, требующих от кандидатов особенных достижений, четкого следования дресс-коду и строго определенного профессионального поведения, Southwest
Airlines просит профессионалов не беспокоиться».
Компания тщательно выбирает своих сотрудников, так как она бережет свою уникальную культуру и горячо ее защищает. Это не мегакорпорация с тысячами работников — скорее это большая семья. В Southwest Airlines могут работать те, кто любит веселье, кто способен упорно трудиться, заботиться о других и умеет отдавать. Это люди, которые хотят изменить жизнь других, нов тоже время хотят ощущать высокую оценку своей работы, чувствовать собственную важность.
Компания нанимает людей за их отношение, после чего обучает их навыкам, необходимым для выполнения работы.
* Ежегодно составляемый журналом Fortune рейтинг 500 крупнейших компаний мира.
Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 15
И надо сказать, что деньги редко являются мотивирующим фактором. На самом деле многие, включая меня, придя сюда, стали получать меньшую зарплату, чем раньше!
Больше всего нового сотрудника в Southwest Airlines поражает то, что здесь действительно поощряют развивать свои таланты, находить собственную нишу и строить прекрасные отношения с коллегами и клиентами, даже если это приведет к переходу в другой отдел.
Иногда люди, приводящие нас в компанию, появлялись в первый день тренировочных занятий, организованных для новых сотрудников, и внимательно слушали рассказы новичков о том, откуда и почему те пришли в Southwest
Airlines. Такое общение позволяло всем нам еще раз вспомнить о нашей миссии и убедиться в том, что новые люди не станут случайными. Кроме того, благодаря этим историям в компании могли измерить эффективность применения второго принципа.
Принцип № 2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом
Для выбора правильных людей важно четко осознавать требования работодателя. Southwest Airlines очень успешно определяла тип нужных сотрудников — людей, которые:
думают вне привычных рамок;
не боятся быть собой;
честны и соблюдают правила этики;
способны к взаимодействию с другими;
умеют работать в команде;
серьезно относятся к работе, но умеют смеяться над собой Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Компания работала на юго-западе США на протяжении трех десятилетий и зарекомендовала себя как завидного работодателя. Жители этого региона отлично знали, что
Southwest Airlines — это воплощение радости, раскрепощенности, прекрасное место для работы итак далее. Благодаря отличному брендингу у компании не было проблем стем, чтобы найти сотрудников нужного типа.
Однако когда компания вышла на новые рынки, все эти ее заслуги перестали иметь значение, поскольку там они были никому неизвестны, и поэтому для привлечения новых сотрудников пришлось действовать по совершенно другому сценарию. Например, когда мы в 2000 году поехали в город Роли-Дарем, Южная Каролина, чтобы встретиться с представителями агентств по найму, мы поняли, что они понятия не имеют о том, что такое Southwest. Неспособность партнеров понять смысл нашей уникальной культуры выражалась в непонимании ими наших потребностей. Они продолжали спрашивать Какие навыки вам нужны, а мы постоянно отвечали Мы ищем отношение и только потом обучаем навыкам. И все равно до них не доходило. Тогда я поняла, что агенты не смогут нам помочь, пока сами не почувствуют, что такое культура
Southwest. Поэтому я пригласила их в Даллас. Только побывав у нас в офисе и пообщавшись с сотрудниками, они наконец-то поняли нашу идею — нанимать за отношение и тренировать навыки!
Когда я собралась уйти из компании, я не могла не начать сравнивать ее философию отношения к сотрудникам с философиями других компаний. Выйдя за дверь отдела, я вдруг по-новому увидела нечто, что было у меня на виду на протяжении последних пяти лет. Это была надувная корова — с выменем и всем прочим, — представьте себе, висевшая под потолком Кто-то отлично украсил свое рабочее место В Southwest для дизайна Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 17
рабочего места допускается все (конечно же, в разумных пределах. Мне так это нравилось!
Возможно, не везде это сработает, нов право сотрудника владеть собственным рабочим местом было еще одним способом руководства компании сказать нам Мы вам доверяем».
Пожалуй, самое бесспорное доказательство отличного брендинга Southwest как работодателя было продемонстрировано через два дня после ужасных событий 11 сентября
2001 года.
Вы помните, что происходило в то время все полеты были отменены, американская авиационная индустрия пребывала в состоянии хаоса. Никто из нас не знал, чем все закончится сохраним ли мы работу и есть ли вообще будущее у Southwest На 13 сентября в Хьюстоне был назначен кастинг стюардов. Мы задавались вопросом, придет лик нам вообще кто-либо после случившегося. На случай, если кто-то все же появится, мы решили не отменять приглашение — в результате к нам пришло свыше 200 человек!
Просто представьте, что многие сказали себе Несмотря на ужасные обстоятельства и неопределенность, я все равно хочу работать в Southwest Airlines». Это лучший пример брендинга работодателя!
Принцип № 3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии
Как и для любой другой компании, основная задача
Southwest Airlines и ее сотрудников — обеспечить бесперебойную деятельность предприятия. Сотрудники компании постоянно работают над увеличением производительности и экономией средств.
В тоже время в Southwest придают большое значение установлению в коллективе теплых, человеческих отношений.
18 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Здесь отмечают достижения, ценят и уважают сотрудников как личностей, ив компании в целом преобладает семейная атмосфера. Поэтому, хотя сотрудники Southwest активно соревнуются с конкурентами вне компании, они помнят, что внутри компании они соревнуются нес врагами, ас членами семьи.
Все без исключения сотрудники работают совместно с коллегами из других отделов. В результате они прикладывают поистине геркулесовы усилия для достижения общих целей. Примером этого может служить случай, произошедший в отделе по работе с персоналом в 2000 году. Мы искали дополнительные способы привлечения новых сотрудников в условиях жесткой конкуренции на рынке труда, стремясь при этом снизить затраты на поиски. Размышляя над тем, как это сделать, мы пришли к идее партнерства с отделом маркетинга — ведь они уже работали над тем, чтобы донести послание Southwest Airlines до потенциальных пассажиров. Почему бы не совместить эти объявления с нашим сообщением о приеме на работу — подумали мы.
Звучит просто, правда Эта стратегия позволяла обеспечить большой охват аудитории при минимальных финансовых затратах… И она оказалась успешной.
Приведу еще один пример. Однажды мы использовали рекламу Southwest при трансляции игр Национальной лиги американского футбола. Вместо того чтобы увидеть рекламу, обращенную к пассажирам, зрители видели ролики о приеме на работу. В результате на нас обрушился такой шквал звонков, что телефонная сеть нашего головного офиса вышла из строя!
Чтобы усилить бренд работодателя, мы начали изучать возможности сотрудничества с отделом паблик рилейшнз: мы хотели создать ролики для СМИ с участием сотрудников
Southwest Airlines. Например, очень удачным в этом плане Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 19
стал сюжет про отца и дочь, входивших в состав одного летного экипажа.
В итоге мы поняли, что наши усилия становятся более продуктивными, если мы привлекаем экспертов к тому же это позволяет быстрее достигать намеченных целей. Как только мы опробовали такой метод работы и сотрудники других отделов поняли суть нашей миссии, они сами стали обдумывать, как еще можно нам помочь.
Принцип № 4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера
Southwest Airlines — одна из немногих компаний, в которой наблюдается удивительный феномен 31 000 сотрудников, несмотря на их индивидуальные различия, являются носителями одинаковых ценностей, этики ив основном придерживаются одного итого же стиля работы. Поэтому нет ничего удивительного в том, что Southwest сохранила тесные семейные связи и атмосферу, несмотря на стремительный рост.
Во время интервью за поведением кандидатов следят с первой и до последней минуты. Как они поприветствовали секретаря при входе Как они реагировали на других сотрудников, которых встретили в коридоре Благодаря удивительному корпоративному духу компании каждый потенциальный сотрудник незаметно «интервьюируется» еще до того, как он войдет в кабинет, где проходит собеседование. Спутать кандидата с работником Southwest Airlines невозможно, поэтому, если кандидат груб с секретарем, агентом или уборщиком, это сразу же становится известно сотруднику, принимающему его на работу.
Из этого следует вывод кандидат, который считает, что может заморочить голову интервьюеру, будет отсеян другими сотрудниками еще до того, как интервью начнется, если они увидят, что тот не вписывается в сложившуюся систему Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Принцип № 5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого
Соответствие будущего сотрудника вашей системе очень важно, если вы хотите найти тех, кто сможет и дальше положительно влиять на имидж компании. Единственный способ правильно определить, кто вписывается в эту систему, — это решить, какие личные качества и какие особенности поведения должен иметь потенциальный работник компании. В Southwest Airlines мы определили необходимый набор показателей командный игрок, гибкий, творческий мыслитель, не принимающий себя слишком серьезно, итак далее. Мы разработали ряд вопросов для выявления этих качеств. Вопросы должны были обеспечить поиск настоящего кандидата вовремя интервью. Например, мы могли попросить Расскажите нам о случае, когда вы уладили проблему с клиентом благодаря чувству юмора. Ответ позволял нам более четко понять тип личности кандидата, его навыки и стиль общения в различных ситуациях.
Интервью вне всегда проводились в обычной обстановке. Когда я пыталась найти для себя новые возможности, я позвонила директору отдела тренингов в
University of People* и сказала, что очень хотела бы работать в ее отделе. Она пригласила меня на мероприятие в Далласе наследующей неделе. После этого мы пошлина обед с группой ее коллег, начали общаться, ив какой-то момент наша застольная беседа превратилась в мозговой штурм. Естественно, я даже и не догадывалась, что они меня таким образом интервьюировали. Мы прекрасно провели время!
На следующий день руководитель отдела позвонила мне и пригласила на формальное интервью. Я получила эту работу Организация, где компанией Southwest Airlines проводятся тренинги и семинары по развитию профессиональных и личностных качеств персонала.
Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 21
Принцип № 6. Нанимайте приятных людей нельзя научить человека быть приятным
Сложно переоценить принцип Нанимайте приятных людей нельзя научить человека быть приятным. Нанимать приятных людей — значит искать людей, которые:
умеют общаться с другими;
действительно хотят работать на той позиции, на которую претендуют;
действительно хотят хорошо работать;
разделяют ценности организации.
Поскольку Southwest Airlines нанимает приятных людей, сотрудники компании воспринимаются всеми, в том числе и клиентами, как те, кто идет навстречу, кто производит хорошее впечатление, как скромные, заботливые и сочувствующие люди, излучающие энергию и драйв, позволяющие им хорошо работать в быстроразвивающейся среде, — и все это потому, что они изначально были приятными людьми, а не потому, что их обучили быть такими. Помните, вы не можете научить людей быть приятными.
Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом. Используйте при найме маркетинговые и стратегии. Превратите каждого сотрудника в рекрутера.
5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого. Нанимайте приятных людей нельзя научить человека быть приятным Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Урок второй
Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры У нас тут что, праздничный завтрак — спросила я Дав твою честь подтвердил мой улыбающийся кол- лега.
Мне следовало бы догадаться — это же Southwest Airlines! Пусть я и не была новым сотрудником компании, зато я была новичком в этом отделе, и поэтому ко мне отнеслись также, как ко всем новичкам, — по-особенному!
Я только что сошла с самолета в Хьюстоне и, конечно, пребывала в некотором волнении перед первым рабочим днем в University of People в головном офисе Southwest Каждый из 25 сотрудников University of People, как мне рассказали, внес свой вклад в праздничный завтрак
(кто-то принес сковороду для блинчиков, кто-то сироп, фрукты или выпечку) в честь меня и еще двух новых сотрудников из других отделов. По плану мы должны были провести некоторое время вместе, как следует познакомиться, а потом пройтись по территории University of Такое приветствие было невероятно приятными совершенно четко сразу же продемонстрировало всем только что принятым работникам первый принцип культуры компании.
Принцип № 1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею
Меня неоднократно спрашивали Как же может целый отдел перестать работать и начать завтракать Нормальным ответом для Southwest Airlines было бы Как же они могут этого не делать. В тот самый момент, когда новый сотрудник входит в двери офиса, он погружается в культуру Southwest Airlines, чувствует заботу каждого работника организации. Он спер- вых минут осознает, что становится частью команды, а непросто еще одним наемным служащим. В этом и заключается основное — и самое значительное — отличие Southwest
Airlines от других компаний. Люди сразу же понимают, что являются особенными и что их работа — это непросто работа. Они с самого начала испытывают чувство гордости — гордости зато, что они избраны, и зато, что они сами приняли верное решение. В результате многие начинают видеть в работе цель и смысла непросто место, где они проводят несколько часов вдень, и поэтому сотрудники Southwest получают удовольствие оттого, что являются частью большой семьи, в которой заботятся обо всех ее представителях, включая и клиентов.
В University of People мы заранее оповещали коллектив, что придет новый человек, чтобы вся команда знала о найме нового сотрудника. Мы отправляли электронные письма или звонили домой новым коллегам еще до начала их работы, представлялись ими поздравляли с приходом в команду. Эффект обратной связи был потрясающим.
Еще дальше пошли наши стюарды. Новички у них в течение первых дней работы носили значки Помогите, я новенький. Это помогало вовлечь в игру еще и клиентов (кроме
24 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности оттого, клиенты становились более терпеливыми, так как знали, что этот сотрудник пока только учится работе).
Люди в Southwest Airlines понимают важность первого положительного впечатления, поэтому им не составляет труда помочь новичкам почувствовать себя окруженными заботой.
Многие сотрудники Southwest добровольно участвовали в программе Близкие сердца (Cohearts), отвечавшей за прием и наставничество по отношению к новым сотрудникам. Наставники, или близкие сердца, получали футболки с надписью «networking в нашем офисе и брали под свое крыло новичков на шесть и больше месяцев они проводили время с новыми работниками, делали им небольшие подарки, приглашали с собой на обед и тому подобное.
Новые сотрудники могли быть из их собственного или другого отдела, иногда они просто работали в том же городе, но всегда они получали поддержку в тот момент, когда без такой помощи им было бы гораздо сложнее входить в работу. И следует отметить, что входе этой программы завязались многие прочные связи.
Принцип № 2. Превратите вводный инструктаж в праздник
Вводный инструктаж новых сотрудников в Southwest
Airlines является важным мероприятием, которое мы стараемся превратить в праздник. Я в течение нескольких лет вела в University of People группы для новичков, которые сначала назывались Вы, Southwest и успеха позднее были переименованы в Свобода, любовь ивы. Благодаря этой работе я получила право презентовать новым сотрудникам преимущества Southwest Airlines. Входе инструктажа новички узнавали о том, что они являлись особенными, так как были отобраны из многих тысяч кандидатов. Они были лучшими, а теперь они стали Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет. 25
частью нашей семьи — и это было прекрасным поводом для праздника.
Я никогда не забуду, как пришла в 1989 году на свой собственный инструктаж. По всей комнате были развешаны воздушные шары, столы были засыпаны конфетти, на стенах висели красочные плакаты, звучала громкая веселая музыка. Инструктор встретил нас у двери и тепло поприветствовал каждого — каждого из восьмидесяти человек Мудрено было этим не восхититься!
Инструктаж состоял из множества игр и видеофильмов — таких как День из жизни Southwest*», изображавший в ускоренном виде, как проходит рабочий день в компании. Другой фильм, Тусовка Southwest**», показывал группу сотрудников из разных отделов, которые на фоне танцующих коллег рассказывали, чем занимаются их подразделения. При этом главой группы был некто иной, как сам Герб
Келлехер, которого вначале фильма представили как председателя и главного диджея».
Он танцевали читал рэп: Меня зовут Герб, Большой Папа, йоу! Вызнаете меняя рулю этим шоу. Без вашей поддержки здесь не было бы любви — ни на земле, ни на небе, ни снаружи, ни внутри. Каждый из нас получил экземпляр книги Наши лидеры в красках, в которой все руководители компании были изображены в смешных костюмах или в забавных ситуациях это давало уникальную возможность рассказать о личности каждого из них. Догадайтесь, как быстро мы поняли, что эти люди — совсем не такие, как прочие лидеры!
Но входе инструктажа нашлось время и для серьезного разговора. Например, нам продемонстрировали фильм
* Фильм, по всей видимости, назван так по ассоциации с известной песней Beatles
«A Day in the Life».
** В оригинале — Southwest Shuffl e.
26 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Важнейшее отличие, начинавшийся с показа кладбища самолетов в пустыне Мохаве. Камера переходила с одного разбитого фюзеляжа с эмблемами компаний Braniff ,
Eastern и Pan Am на другой, а звуковым фоном для столь трагического видеоряда стал вой ветра. После этого комментатор брал интервью убывших сотрудников этих фирм, ныне работающих в Southwest Airlines, и просил их рассказать, каково им было покинуть — отнюдь не по собственной воле — свои прежние компании. Даже после многих лет их боль была очевидна. Последняя часть фильма была посвящена интервью с клиентами, недовольными сервисом авиакомпаний. Самое удивительное было в том, что в конце фильма выяснялось, что все эти люди говорили именно о Southwest Вот так — в непринужденной и где-то даже игривой обстановке — на инструктаже до новичков доносились и очень важные мысли. По окончании мероприятия мы все взяли воздушные шары и пошли в терминал, где начали раздавать шары детям, летевшим Southwest. Я подумала, что это действительно классно нам был предоставлен шанс сразу же максимально тепло и душевно пообщаться с клиентами.
Когда новых сотрудников знакомят с основными идеями компании, много внимания уделяют разъяснению и конкретизации принципов корпоративной культуры. Это позволяет новичкам быстрее разобраться в этических требованиях, предъявляемых Southwest Airlines к работниками тратить меньше времени на то, чтобы научиться претворять эти принципы в жизнь В пустыне Мохаве (примерно 110 километров к северу от Лос-Анджелеса) расположено одно из крупнейших кладбищ самолетов в США. Указанные компании прекратили деятельность в период с 1982 по 1991 год из-за комплекса причин, связанных с недостатками управления, чрезмерным государственным регулированием и ростом ценна нефть.
Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет. 27
Что в результате Как только новые сотрудники заходят в наши двери, мы сразу же даем им основания верить в то, что они нашли второй дом. Мы это делаем потому, что хотим, чтобы они как можно быстрее почувствовали крепость наших уз и приняли культуру Southwest Помню, что, придя в эту компанию, я уже буквально через несколько недель поняла, что наконец нашла работу, которая действительно Моя.
Принцип № 3. Тренируйте жестко, нос добрым сердцем
По вполне очевидным причинам тренинги в авиакомпаниях должны соответствовать самым высоким стандартам. Стандарты обучения должны быть высокими в любой компании, борющейся за совершенство в условиях конкуренции. Но разумеется, культура Southwest Airlines не заканчивается у входа в учебный зал. Как бы ни был труден тренинг, даже здесь остается место для удовольствия и сочувствия. Как вы могли уже догадаться, тренинги в Southwest
Airlines — это и учеба, и игра. Ноне надо заблуждаться сами по себе они столь же серьезны, как и где-либо еще. Слушателям постоянно напоминают о том, что для успешного прохождения тренинга необходимо делать все в оговоренное время. Время от времени сотрудники, не верившие в это, позволяли себе проводить ночь накануне занятий на шумных вечеринках. Наследующий день их удаляли за пятиминутное опоздание.
Поскольку стандарты в Southwest Airlines очень жесткие, сотрудников, не прошедших тренинг, бывало довольно много, номы ни при каких условиях не могли позволить недисциплинированному поведению влиять на нашу внутреннюю среду.
28 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Мне не раз приходилось проводить прощальные интервью с сотрудниками, уходившими из компании. Я обнаружила, что для многих причина увольнения была в том, что они считали компанию слишком требовательной. Да, компания Southwest
Airlines — это компания с большим сердцем, но, однако, она думает и о дисциплине, и об упорном труде. Мы оказывали всю возможную поддержку для того, чтобы наши сотрудники достигли успеха, и продолжали работать с теми, кто был искренен и прилагал усилия для собственного развития.
Помню, был случай, когда на важную позицию был нанят человек, как позднее оказалось, неспособный к этой работе. Его супервайзеры старались помочь ему, потому что он очень старался и прилагал огромные усилия. В конце концов для него нашли работу в том же отделено более подходящую ему по квалификации и навыкам.
У Southwest безупречные стандарты для каждой рабочей позиции, и эти стандарты поддерживаются и доводятся до каждого сотрудника во всех областях начиная с первого тренинга. Те, кто не может им соответствовать, либо уходят сами, либо их об этом просят. Те, кто соответствует стандартам или даже превосходит их, продолжают подниматься по карьерной лестнице.
Принцип № 4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике
Каждый ли сотрудник компании Southwest Airlines достигает успеха?
Большинство — дано даже самые проницательные кас- тинги и самые жесткие тренинги имеют свои слабые места, что приводит к найму неправильных людей. Поэтому всех новых сотрудников ожидает испытательный срок не менее шести месяцев. Можно притворяться неделю или две, но крайне сложно притворяться на протяжении шести месяцев.
Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет. 29
Я по себе знаю, что учащенное сердцебиение у новых сотрудников Southwest Airlines не прекращается в течение всего испытательного срока. На третий день работы вот- деле маркетинга я получила копию сборника инструкций по маркетингу, содержание которого было абсолютно конфиденциальными охраняемыми тут же положила его куда-то и, конечно же, забыла куда.
Надо сказать, что в первый день работы моя начальница дала мне свой номер мобильного телефона и настаивала на том, чтобы я звонила ей в любое время, если в том будет необходимость. Поэтому после безуспешных поисков и попыток вспомнить все свои действия я позвонила ей в 11 часов вечера и попросила совета. Конечно, потеря инструкций была явным проколом, с чем она согласилась, однако тут же уверила меня в том, что из-за этого я не буду уволена и что она поможет мне найти книгу в понедельник. После этого звонка моя начальница приобрела еще более преданную сотрудницу. Руководители Southwest Airlines понимают, что новые сотрудники и не только новые — могут совершать ошибки, но они внимательно следят затем, насколько ответственно относятся новички к работе и насколько честно себя ведут. Если сотрудник пытается помочь клиенту, но что-то идет не так, ему прощаются все ошибки — до тех пор, пока сотрудник готов учиться на них.
В старые времена завершение испытательного срока было крупным событием в компании. В конце испытательного срока новый сотрудник обычно получал корпоративный значок — иногда это сопровождалось торжественной праздничной церемонией. Когда испытательный срок заканчивался у стюардов, их руководители обычно встречали их у дверей самолета, громко объявляли об окончании испытательного срока и вручали им значки прямо на глазах у пассажиров Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
То, как Southwest Airlines дает возможность сотрудникам почувствовать важность и значимость момента их первого появления в компании, и то, как компания умеет прощать ошибки, дает сотрудникам возможность доверять ей. У большинства из нас не было какого-то волшебного мига, когда мы вдруг начинали понимать культуру компании. Это складывалось из множества мелочей, которые мы наблюдали каждый день. Это ощущение постепенно росло и превращало нас в преданных сотрудников Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею. Превратите вводный инструктаж в праздник. Тренируйте жестко, нос добрым сердцем. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.
Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет. 31
Урок третий
Не прекращайте их обучать
Есть одна книга — «Th e Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization» (Мудрость команд создание высокоэффективных организаций. Ее написали Йон Катцен- бах и Дуглас Смит, ив ней рассказывается о нескольких компаниях, в том числе и Southwest Однажды Катценбах позвонил директору University of
People со словами Вы можете считать меня сумасшедшим, но мне кажется, что уесть много общего с другой организацией, и я хотел бы устроить встречу между их ведущими представителями. С нескрываемым изумлением директор спросил Ну и что это за организация — Корпус морской пехоты США, — ответил Катценбах.
Что вообще общего могло быть ус корпусом морской пехоты США?
И вот вместе с другими ведущими представителями
Southwest Airlines я полетела в Куантико, штат Вирджиния, на двухдневный саммит. Оказалось, у нас действительно было немало общего. А именно
* В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2006 году вышла другая книга данного автора на тему лояльности сотрудников — Почему гордость важнее денег оригинальное название — «Why Pride Matters More than Money. Th e Power of the
World’s Greatest Motivational Force»).
преданная команда;
корпоративная атмосфера ответственности;
сильное чувство преемственности и следование традициям многочисленные успехи и достижения даже в неблагоприятных обстоятельствах.
Саммит в Куантико привел к неожиданному результату сточки зрения найма новых сотрудников. Каждый год корпус покидали морские пехотинцы, разделявшие идеологию, сходную с идеологией Southwest Airlines. Понимая, что увольнявшиеся в запас военные могут быть идеальными сотрудниками, мы создали специальную программу, входе которой беседовали с теми из них, кто выражал желание работать в Southwest Так мы нанимали пилотов на протяжении нескольких лет… Теперь мы используем эту программу и для других групп потенциальных сотрудников.
Саммит с представителями корпуса морской пехоты принес нам неоценимую пользу. А ведь состоялся он совершенно случайно — исключительно потому, что Southwest
Airlines верила в то, что сотрудники должны иметь возможность учиться всю жизнь.
Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения
Именно этот принцип и привел меня из отдела маркетинга в University of People. Именно благодаря приверженности
Southwest Airlines этому принципу с ростом компании росла и потребность в тренингах.
Когда я пришла на работу в University of People, им уже не хватало старых учебных залов, они вовсю строили планы Урок третий. Не прекращайте их обучать 33
на расширение — планы, как всегда, нестандартные и не- обычные.
Помещение для нового University of People представляло собой старое здание авиационного терминала площадью около 3700 квадратных метров. Когда команда University проходила по зданию, она не замечала ни грязи, ни мертвых птиц, ни строительного мусора среди заброшенных стен. Напротив, вместо разрухи мы видели современное помещение для тренингов с четырьмя коридорами, каждый из которых представлял один из районов страны, обслуживаемых компанией. К примеру, в западной секции мы мысленно установили надгробие для всех компаний, сошедших с дистанции. На одном из надгробий была надпись вакантно, что должно было напоминать тренерами сотрудникам о том, что мы не должны воспринимать наш успех как данность. Это уникальное помещение стало символом преданности
Southwest идее постоянного обучения сотрудников. Оно же демонстрировало приверженность компании принципам нестандартного мышления.
Как показала поездка в Куантико, годы, проведенные мною в University of People, принесли еще больше уникальных возможностей для тренинга и обучения.
В ходе одного из тренингов мы изучали концепцию сделай это реальным, которая говорит, что понять или выучить что-либо проще всего на примере реального опыта. Я сразу же подумала о кризисном комитете в Southwest
Airlines. Годами мы пытались решить сложную проблему как можно подготовить сотрудников к самому плохому, что может случиться с авиакомпанией, — к потере самолета, полного пассажиров?
К чести Southwest Airlines следует сказать, что подобных инцидентов у нее было рекордно мало, поэтому нашим людям было сложно понять чувства, связанные с такими
34 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
страшными потерями. Члены кризисного комитета понимали концепции в теории, нонам не хватало настоящего эмоционального восприятия, чтобы понять степень боли и ужаса, с которыми, к сожалению, мы могли столкнуться в любой момент.
Я применила концепцию сделай это реальным, пригласив навстречу с членами кризисного комитета людей, переживших потерю близких в авиакатастрофе. Слушая их эмоциональные истории, наши сотрудники смогли это пережить. И это решение стало настоящим прорывом в решении проблемы, над которой мы бились очень долго.
Так как подобные методы проведения тренингов, разрабатываемые годами, могли быть переняты другими компаниями, мы продолжали поиски уникальных способов укрепления как командной работы, таки ежедневной индивидуальной, пытались понять, как сделать так, чтобы у сотрудников было больше полномочий.
Мы всегда умудрялись найти недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный духи сделать что-то полезное для общества. К примеру, однажды, когда мы были в Сан-Франциско, мы связались с мэром города, сообщили, что у насесть добровольцев, и поинтересовались, нет ли у него какого-нибудь проекта на один день. И нам предложили покрасить здание YMCA*. В конце дня со стен здания исчезли все граффити издание вновь стало выглядеть прекрасно. Мы работали как одна команда ив тоже время помогали обществу!
Одна из самых необычных программ в Southwest называлась. Лидеры компании обратили внимание на то, что некоторые подразделения стали отдаляться друг от друга. Другими словами, некоторые демонстрировали отношение типа это немое дело Young Men’s Christian Association (Ассоциация молодых христиан США) — религиозная и благотворительная организация. Урок третий. Не прекращайте их обучать 35
Название Mind the Gap было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.
Программа Mind the Gap заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.
Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов вдень они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, каким удалось спасти чью-то жизнь.
Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.
Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.
Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Принцип № 2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров
Один из руководителей нашего отдела систем как-то прочитал книгу Ноэля Тичи Мотор лидерства, в ней описывался подход, при котором лидеры лично рассказывают сотрудникам об истории компании и уроках, которые они в свое время получили. После прочтения книги он позвонил нами поделился своим открытием.
Взяв за основу эту идею, мы разработали обучающую программу, которая формально опиралась на принципы книги Мотор лидерства, хотя на самом деле какая-то часть этого подхода уже давно существовала в компании, пусть и неофициально.
Руководители Southwest Airlines всегда делились опытом и отвечали на вопросы сотрудников, несмотря на свою высокую занятость. Фактически за время моей работы в
University of People лидеры компании не пропустили ни одного нашего тренинга. В х годах компания начала расти очень быстро, и мы понимали, что многие сотрудники, недавно присоединившиеся к команде, были лишены ощущения того, как все начиналось, присущего более опытным коллегам. Мы хотели, чтобы новички слышали истории о начале Southwest от тех, кто действительно присутствовал при этом. Так родилась программа Встречи в кресле-качалке». Эти встречи проводились внутри отделов. Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживались в кресла-качалки перед группой коллеги рассказывали истории. Такие неформальные собрания всегда привлекали внимание и вскоре вошли в обычную практику работы.
Однажды нас попросили подготовить тренинг для новых супервайзеров, работавших на передовой — непосредс-
* Noel Tichy. Th e Leadership Engine. — N. Y.: Harper Business, Урок третий. Не прекращайте их обучать 37
твенно с клиентами. Наша первая задача состояла в том, чтобы найти инструменты, максимально приближенные к реальной жизни, которые помогли бы им стать успешными. Мы постарались мыслить нестандартно и создали специальную программу под названием Поиск, в рамках которой каждый новый супервайзер наземных операций проходил трехнедельный тренинг, по неделе разв месяц. Никогда еще тренингам для супервайзеров не выделялось так много времени!
Первая неделя была посвящена самостоятельной оценке своих сильных и слабых сторон самим супервайзером. После этого супервайзеры возвращались к работе на месяц, им давалось задание разработать совместно сих руководителем план личного развития. Вторая неделя тренинга была направлена на овладение навыками мотивации и управления командой, включая методику написания рекомендательных писем. На третьей неделе мы рассказывали супервайзерам о доступных им ресурсах других отделов компании. На этом этапе мы просили их принести с собой что-нибудь важное лично для них и рассказать об этом аудитории. Часто они приносили семейные фотографии, и рассказ о том, что действительно важно для каждого из них, создавал настолько сильные связи и дружбу, что многие их слушатели стали впоследствии проводить такие встречи ежегодно.
Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2».
Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу Поиск, позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным
Очень важно, чтобы тренинги были интерактивными и доставляли удовольствие. Мы тратили одинаково много времени как на продумывание учебной программы, таки на разработку веселых и интерактивных элементов, — и все для того, чтобы каждый чувствовал связь с командой.
Наша цель состояла в максимальном вовлечении участников в процесс обучения. За создание непринужденной обстановки в классе отвечала специальная команда участников. Им поручалось придумать тему дня, а также набор инструментов (ледоколов, применяемых в моменты, когда внимание аудитории начинало рассеиваться.
Другая команда отвечала зато, чтобы превратить задания в веселую и познавательную игру, шутку, позволяющую легко запомнить новую информацию.
Каждый день в University происходило что-то забавное. Например, группа учащихся могла ворваться в соседний класс, спеть хорал или прокричать ура, а затем моментально испариться и продолжить свои занятия.
Как-то раз, проходя по коридору University, я услышала странный шорох водной из аудиторий. Заглянув внутрь, я обомлела инструктор был привязан к столу. Слушателям вдруг очень захотелось пообедать, и таким радикальным образом они решили сделать паузу в занятиях.
Однажды вовремя заседания мы услышали доносившуюся из коридора музыку. Дверь распахнулась, и на пороге показалась группа только что принятых на работу пилотов — с огромным магнитофоном, в цветастых гавайских шортах распевавших песни Джимми Баффета: смесь кантри, фолка и рока с карибскими мотивами. Они сделали круг по комнате и покинули помещение. Как это типично для
Southwest Урок третий. Не прекращайте их обучать 39
Принцип № 4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию
Руководители Southwest Airlines убеждены, что покупка хороших книг для членов управленческой команды — а иногда и для каждого сотрудника компании — является отличной инвестицией. Почему Да потому, что эти книги предлагают новые идеи и подходы к решению проблем, новое мышление и концепции, которые могут быть применены во всей организации. Сотрудники Southwest не раз получали в подарок книги о мотивации, действиях вне- благоприятной обстановке — и это еще раз подтверждает приверженность Southwest принципу обучения сотрудников на протяжении всей жизни.
Позиция лидеров Southwest Airlines однозначна тренинги и обучение являются ключевым условием развития на всех уровнях — от гендиректора до стюарда.
Урок третий. Не прекращайте их обучать. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров. Сделайте тренинг приятным. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Урок четвертый
Что посеешь, то и пожнешь
Прибыв в Лас-Вегас на ежегодную конференцию, мы, 150 человек из отдела маркетинга, были готовы к интенсивной работе в течение последующих трех дней, к разработке целей компании и ко всем остальным делам, ради которых, собственно, и проводят такие мероприятия все нормальные компании.
Честно признаться, тогда был очень трудный период в работе.
За одну ночь Southwest Airlines была исключена из национальных компьютерных систем резервирования (CRS), принадлежавших другим авиакомпаниям. Прямо накануне Рождества без всякого предупреждения конкуренты решили, что они больше не хотят включать нас на бесплатной основе, и убрали наши данные из систем. Стоимость включения же в эти системы была завышена до невозможности, поэтому Southwest Airlines осталась только водной из них, да и тов ограниченном объеме. Другие авиакомпании вносили нас в систему только для того, чтобы остаться конкурентоспособными. Наши корпоративные клиенты водно мгновение потеряли возможность резервировать билеты на рейсы Southwest
Airlines в онлайн-режиме. Однако не из-за особой нужды, а скорее по привычке ив силу преданности Southwest Airlines мы продолжали ходить на работу.
Понимая, что 80 процентов бизнеса нашей компании осуществляется благодаря 20 процентам клиентов (так называемый принцип 80/20»), лидеры попросили отдел маркетинга выявить наиболее крупных клиентов Southwest
Airlines в каждом обслуживаемом городе и создать систему, позволяющую этим компаниям напрямую подключаться к нашей внутренней системе резервирования, — и на все у нас было только три недели. Мы работали по 18 часов вдень и сделали это!
И вот теперь, находясь на конференции в Лас-Вегасе, мы устало смотрели на вопросы повестки, лежавшие перед нами изучить юридические изменения, определить цели года итак далее в том же духе.
Но вот что случилось потом. Лидеры привычно поприветствовали нас, а затем начали давать более чем странные указания.
— Возьмите в руки повестку дня, — сказали они. — А затем разорвите ее пополам. Да, вот так, прекрасно. Теперь порвите половинки еще рази бросьте клочки вверх. Сконфузившись на мгновение, мыс восторгом это сделали Теперь мы расскажем вам о дополнениях к повестке на ближайшие три дня, — продолжили они, — потому что вы не будете делать ничего, кроме как веселиться и отдыхать после вашей тяжелой работы. Мы просто хотим, чтобы вы поняли, как мы ценим ваши невероятные усилия.
В очередной раз Southwest Airlines доказала, как это здорово — работать в такой компании, продемонстрировав первый принцип правила Что посеешь, то и пожнешь Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Принцип № 1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените
Основу культуры Southwest Airlines составляет связь компании с ее сотрудниками, а один из наиболее важных принципов гласит на первом месте — сотрудники, потом — клиенты.
Когда-то, еще в 1990 году, Southwest задействовала существенные ресурсы для создания внутреннего комитета по культуре — группы из 15 человек, отвечающей зато, чтобы день заднем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо ком- пании.
С ростом компании увеличивался и комитет по культуре. Сейчас в него входит более 120 сотрудников, и его подразделения есть во всех отделах.
Вся деятельность комитета осуществляется в личное время сотрудников. Единственная цель комитета состоит в том, чтобы всеми способами укреплять и обогащать особый духи уникальную культуру, которая сделала Southwest
Airlines удивительной компанией-семьей!
До настоящего времени подразделения комитета по культуре в отделах продолжают поддерживать сотрудников, а также делают всевозможное для того, чтобы о важных событиях в жизни каждого сотрудника (таких как свадьба, рождение ребенка или смерть близкого человека) было известно всеми каждый мог прислать открытку, цветы, подарочную корзину или сувенир либо выразить соболез- нование.
А еще в штате Southwest Airlines в головном офисе есть семь сотрудников с полной занятостью — так называемая команда заботы о клиенте (ее называют так потому, что компания рассматривает сотрудников как внутренних клиентов. Команда заботы контролирует, чтобы от имени компании по поводу важных событий в жизни сотрудника Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь 43
высылались открытки, цветы или сувениры Менеджеры отделов посылают электронные письма в эту команду, как только узнают о каком-то особом событии в жизни под- чиненного.
«Как далеко простирается такая забота — спросите вы. Однажды вовремя встречи вице-президент нашего отдела спросил, не заканчивает ли чей-либо ребенок колледж будущей весной. Трое из нас подняли руки, и вице-президент записал наши имена и имена отпрысков. Через несколько недель каждый выпускник получил в подарок от имени компании прекрасную сумку из грубой шерсти. Если вам мало такого примера, скажу, что каждый из сотрудников ежегодно получает по почте как минимум четыре поздравительные открытки вдень рождения компании, в собственный день рождения, День святого Валентина и на Рождество.
Чтобы в очередной раз показать нашим сотрудникам, насколько ценит их компания, мы прибегли к помощи наших внешних клиентов. Однажды мы разослали всем участникам программы Frequent fl yer (программы для людей, часто пользующихся услугами авиакомпании) так называемые Luv
Bucks* — небольшие копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера.
В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот доллар любому из наших сотрудников, пойманному за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.
Когда у наших сотрудников собиралось пять долларов, они могли поменять их на один авиабилет компании. Конечно, программа имела огромный успех — она понравилась и сотрудниками клиентам Деньги любви Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Я думаю, перед вами вырисовалась достаточно четкая картина того, насколько фанатично Southwest Airlines демонстрирует сотрудникам их значимость. Зачем это делается А затем, что такова культура компании.
Даже новички вовлечены в этот невероятный феномен — создание корпоративной культуры. Каждый квартал в головном офисе проводится круглый стол новичков все новые сотрудники должны рассказать о своих впечатлениях входе двухчасовой беседы с участием генерального директора компании и нескольких вице-президентов. Соответствует ли ваше прежнее представление о компании нынешнему впечатлению — спрашивают руководители. — Как вы себя здесь чувствуете Если они понимают, что что-то идет не так, то обсуждают ситуацию и предпринимают шаги по ее улучшению.
Я часто слышала о том, что культура других авиакомпаний существенно отличается от культуры Southwest, и однажды сама смогла в этом убедиться. Мой друг был вторым пилотом самолета другой компании. Я говорю был, потому что его самолет разбился в авиакатастрофе. Когда я услышала обеде, я сразу же помчалась к его жене. Так как ее семья была далеко, я стала для нее основной поддержкой, особенно впервые недели, — и вот тогда я и почувствовала, чем мы отличаемся от других. Ни один из официальных представителей компании, где работал ее муж, не соизволил ее навестить.
Когда я наследующий день после трагедии сопровождала ее на место катастрофы, я видела выражение сочувствия на лицах сотрудников аэропорта, мимо которых мы проходили но ни один из них не подошел и не поговорил с вдовой. Наконец одна из сотрудниц набралась смелости испросила у вдовы, можно ли ее обнять. Если бы такое произошло с сотрудником Southwest, — подумала я, — ее дом сразу же Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь 45
наполнился бы коллегами ее мужа, которые позаботились бы обо всем. Просить разрешения обнять Как же это отличается оттого, как себя ведут в нашей компании Самым важным подтверждением преданности Southwest своим сотрудникам является забота, которую она оказывает им каждый день. Но кроме этого в компании существует формальная программа признания, включающая несколько типов наград за выдающиеся достижения в разных областях. Номинанты выдвигаются коллегами, а окончательное решение принимается комитетом из руководителей. Вот некоторые из наград:
Президентская награда — вручается разв годна ежегодном банкете. Обычно вручается сотрудникам, исполнявшим свои обязанности несмотря на серьезные личные препятствия, или тем, кто стабильно двигался впереди вверх в течение всего года.
Награда хорошему соседу

Каталог: document
document -> Фонограммы как доказательства по гражданским делам
document -> Негативное воздействие на организм человека курения табака
document -> Примерная программа профессионального модуля
document -> Умеренные когнитивные нарушения у больных с сосудистым поражением головного мозга 14. 01. 11 нервные болезни
document -> Учебное пособие для самостоятельной подготовки студентов специальной медицинской группы по освоению теоретического раздела дисциплины «Физическая культура»
document -> Программа «Счастливое материнство с желанным ребёнком»
document -> История урологии среднего урала
document -> Новая информация из раздела безопасности использования лекарственного средства


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4




База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2020
обратиться к администрации

    Главная страница