Теоретические основы организационной структуры управления



Дата09.04.2019
Размер1.34 Mb.
ТипРеферат

Содержание

Введение………………………………………………………………...

3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ………………………………………..

6

1.1 Сущность организационной структуры, ее элементы, связи, уровни…………………………………………………………………..

6

1.2 Концептуальные подходы рассмотрения организационных структур управления…………………………………………………..

9

1.3 Виды и типы организационных структур………………………..

13

1.4 Основные требования к структуре управления гостиничного предприятия……………………………………………………………

22

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………...



24

2.1. Общая характеристика предприятия……………………………..

24

2.2 Анализ эффективности применения различных типов организационных структур в гостиничных организациях……….

27

Заключение……………………………………………………………..

31

Список литературы…………………………………………………….

33

Приложение 1…………………………………………………………..

34

Приложение 2…………………………………………………………..

35

Приложение 3…………………………………………………………..

36

Приложение 4…………………………………………………………..

37

Введение
Актуальность данной работы предопределена быстрыми темпами развития гостиничного бизнеса, как во всем мире, так и в Российской Федерации. В последнее время актуальным вопросом является формирование основных служб гостиничного предприятия. Этого можно добиться при грамотной политике построения организационной структуры, правильном подборе необходимых кадров.

Известно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.

Объект курсовой работы - организационная структура управления.

Предмет курсовой работы – факторы, влияющие на эффективность организационных структур управления.

Цель данной работы: проанализировать эффективность применения различных типов организационных структур управления гостиничным предприятием.

Для достижения данной цели были поставлены задачи:



  1. Раскрыть сущность организационной структуры управления;

  2. Раскрыть концептуальные подходы рассмотрения организационных структур управления;

  3. Рассмотреть виды и типы организационных структур управления;

  4. Провести анализ организационной структуры на примере гостиничных организаций.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использовать данную информацию в организации работы гостиниц.

В последние годы наша страна постепенно переходит на рыночные принципы развития и хозяйствования. В рыночной экономике огромная роль принадлежит индустрии гостеприимства. Эта отрасль народного хозяйства призвана быть визитной карточкой страны.

Гостиничный бизнес привлекает к себе внимание не только крупных корпораций или муниципальных объединений, но и достаточно мелких компаний и даже частных предпринимателей. Десятилетняя эволюция европейского гостиничного бизнеса привела к появлению эмпирической пропорции: 60% постояльцев обслуживают крупные отели, 40% потока туристов - гарантированная доля малого гостиничного бизнеса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность организационной структуры, ее элементы, связи, уровни
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [1, с. 237].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента [2, с. 312].

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [2, с. 314 - 317].

Таким образом, между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2 Концептуальные подходы рассмотрения организационных структур управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [3, с. 217].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы [2, с. 328].

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Таким образом, по мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

1.3 Виды и типы организационных структур
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [4].

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:



  1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

  2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

  3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

  4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

  5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [5, с. 109].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [5, c 118].

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая, сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [5, с. 207].

Виды организационных структур управления.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:



  1. линейные (административное подчинение);

  2. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

  3. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

  • линейная;

  • функциональная;

  • линейно-функциональная;

  • матричная;

  • дивизиональная;

  • множественная [6, с. 318].

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. (Приложение 1)

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. (Приложение 2)

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. (Приложение 3)

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями [6, с. 331].

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). (Приложение 4)

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная [7, с. 85].

Таким образом, организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

1.4 Основные требования к структуре управления гостиничного предприятия

Главная функция гостиничного предприятия - предоставление временного жилья. В соответствии с правилами предоставления гостиничных, гостиница предназначена для временного проживания граждан на срок не свыше двух месяцев независимо от места прописки.

Для выполнения назначения и целей любой организации, в том числе и гостиницы, необходима функциональная организационная структура - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями организации, где все подразделения организации объединяются в блоки. Она показывает расположение каждой службы и должности во всеобщей организации гостиницы и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением и размером гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей, характером продукции и среды, в которой оно действует.

Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника. Организационная схема может изменяться. Ее следует периодически пересматривать, особенно при значительных изменениях в сфере бизнеса. Обязанности различных служащих гостиницы могут изменяться в зависимости от их квалификации и численного состава. Со схемой функциональной организационной структуры должен ознакомиться каждый служащий.

Так как одинаковых гостиниц практически не бывает, то и организационные схемы не могут быть идентичны. В каждой гостинице должна быть обязательно разработано функционально организационная схема управления предприятием и утверждена руководителем.

Организационная структура гостиницы строиться таким образом, что по горизонтали представляется количество звеньев одного уровня, по вертикали - количество ступеней и их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, их заместители, управляющие несколькими структурными. Ступени аппарата управления - это его уровни в их последовательном соподчинении. Первой (низовой) ступенью в гостинице являются звенья непосредственных исполнителей (производственный персонал).

Специалисты в области туризма справедливо утверждают, что не существует единой, идеальной модели управления организацией, поскольку каждое предприятие уникально. Современная система социального управления должна быть простой и гибкой.

Существуют определенные требования к организационным структурам:


  1. оптимальность, то есть между всеми звеньями и уровнями устанавливаются рациональные связи при наименьшем количестве ступеней;

  2. оперативность, в период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны произойти отрицательные изменения;

  3. надежность, структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, обеспечивать бесперебойные связи между звеньями и уровнями;

  4. гибкость, способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

  5. устойчивость, ее неизменность под влиянием внешней среды;

  6. экономичность, нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Общая характеристика предприятия
Гостиница «Лалетин» находится в городе Барнаул.

Штатная структура предприятия состоит из следующих отделов: бухгалтерия, технический отдел, гостиница, кафе.

Потребителями услуг являются все слои населения, т.к. гостиница предлагает широкий выбор услуг. Среди них можно выделить бизнесменов, представителей международных коммерческих и некоммерческих организаций, иностранных туристов.

Каждый номер отеля оборудован системой кондиционирования, телефоном, телевизором, холодильником, необходимой мебелью и ванной комнатой (душ и туалет).

Номерной фонд состоит из 24 номеров различных категорий, начиная от люкса и заканчивая экономом.





Гостиница «Лалетин» предлагает своим гостям следующие виды услуг:


    1. Почасовая аренда номеров - 300 рублей в час.

    2. По запросу у администратора ноутбук, фен, утюг, глажка белья, чистка обуви.

    3. Круглосуточное обслуживание номеров (Room-Service) - доставка заказа из кафе гостиницы в номер.

    4. Регистрация иностранных граждан.

    5. Бесплатный доступ в интернет в номерах.

    6. Платёжный терминал.

    7. Оздоровительный комплекс: финская сауна.

    8. Копировальный аппарат, факс.

    9. Парковка.

    10. В этом же здании расположены ТД «Балвис» и ТД «Лалетин».

    11. Бронирование авиа и ж/д билетов.

    12. Продажа сувенирной продукции.

    13. Организация трансфера в гостиницу, на ж/д вокзал и аэропорт.

Таким образом, гостиничное предприятие «Лалетин» достигает удовлетворения потребностей своих клиентов, предлагая набор услуг, отвечающих запросам различных целевых аудиторий. Данное обстоятельство подтверждается положительным имиджем гостиницы, а также наличием постоянных клиентов.

Современная гостиница "Династия" находится в историческом центре города на одной из первых улиц Санкт-Петербурга. В отреставрированном четырехэтажном особняке XIX века расположены номера (их 39) оборудованные современной мебелью и сантехникой. Такой номерной фонд позволяет с легкостью размещать большое число гостей, а обширный выбор номеров различного типа и уровня комфортности предоставляет полную свободу, как для молодых любителей активного отдыха, так и для бизнесменов, привыкших к роскоши и комфорту. К слову, именно такие мини-отели, недорого размещающие гостей с различным стилем жизни, пользуются сегодня особенной популярностью.

Название "Династия" выбрано не случайно. Гости смогут ощутить атмосферу старинного петербургского дома в сочетании с современным комфортом. В оформлении интерьера гостиницы использованы геральдические символы знатных родов Российской империи и Европы. 
Визитной картой гостиницы "Династия" стали: оригинальный интерьер, традиции гостеприимства от "Группы Отелей Евразия", специальные предложения для партнеров и индивидуальный подход к каждому гостю.




Услуги гостиницы:

Комната хранения багажа

Регистрация гостя

Карта города

Заказ авиа, Ж/Д билетов

Заказ билетов в театры, на концерты

Интернет Wi-Fi

Сейф

Вызов такси



Детская кроватка для малышей до 3 лет

Гостевые зонты

Домашняя библиотека.

2.2. Анализ эффективности применения различных типов организационных структур в гостиничных организациях


В гостинице «Лалетин» функционально-линейная организационная структура.

Функционально-линейная организационная структура: (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Главной задачей организационной структуры ООО «Люкро» гостиницы «Лалетин» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Работники всех отделов подотчетны генеральному директору.

Генеральный директор является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. К ведению генерального директора относятся принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определённых поставщиков.

Гость по прибытию сталкивается со службой приёма и размещения, там он регистрируется и получает номер.

Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется приём и обслуживание клиентов.

Лицо, возглавляющее службу горничных, несёт ответственность за работу персонала по поддерживанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы.

Бухгалтерия осуществляет разные денежные переводы, современное информирование руководства о финансовых результатах деятельности гостиницы, а также выплата работникам жалования, получение разных счетов и выплата по ним, контроль и учёт издержек.

В непосредственном подчинении директора гостиницы находится инженерная служба, которая несёт ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нём оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Линейно-функциональная структура управления способствует решению функций управления. Такая структура управления в гостинице выбрана осознанно, так аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Плюсы: освобождение линейных руководителей от необходимости заниматься функциональными вопросами и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Гостиница «Династия» имеет самую простую линейную организационную структуру, при которой управленческие воздействия, передаются на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

В гостинице кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать.

Административные функции и процедуры управляются менеджером гостиницы, находящимся на более низких ступенях структуры управления


Служба управления номерным фондом – одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на 1 этаже, занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Служба уборки номеров в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Служба безопасности выполняет функции поддержания по­рядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Выбрана данная структура не случайно (для удобства управления): гостиница малых размеров - всего 39 номеров, следовательно, количество персона тоже небольшое. Так как гостиница принадлежит к классу 3-х звездочных отелей, то некоторые службы объединены в одну, и обязанности персонала часто пересекаются. Так, например, служба приема и размещения гостей включает в себя службу бронирования номерного фонда.

Плюсы: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Заключение

Гостиничный бизнес в силу своей принадлежности к сфере услуг имеет ряд особенностей, который распространяются и на систему управления. Эти особенности связаны, прежде всего, с необходимостью прямого контакта с клиентом, с удовлетворением индивидуальных потребностей каждого потребителя услуг. Поэтому крайне важно на предприятии гостиничного бизнеса грамотно подобрать совокупность методов управления, которая бы обеспечила наиболее эффективную деятельность предприятия.

Организационная структура предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиниц. Организационная структура гостиниц формируется исходя из обеспечения её конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В структуре гостиниц выделяют две основные составляющие: структура управления и производственная структура. Структура управления для гостиниц - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.

В ходе выполнения данной работы:



  • был проведён анализ применения различных организационных структур управления.

  • были определены положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры.

Оптимальной структуры управления для всех организаций и на все случаи жизни не существует. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами.

Четкое распределение всех функций управления приводит к эффективному функционированию организации.

Список литературы


    1. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / Портал Финансовый Директор, М. – 2007, (http://www/findirector/ru)

    2. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник / Г.В.Атаманчук – М: Омега-Л, 2011.

    3. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса/Екатерина Балашова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вершина, 2006.

  1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2012.

  2. Володоманова Н.Ю. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии / Н.Ю. Володоманова, М.А. Морозов, А.Н. Умнов. - М.: ИПФ «Талер», 2001.

  3. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2009.

  4. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2007.

  5. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд., перераб. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2010.

  6. Королев В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие/под ред. Д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008.

  7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: учеб.

пособие для вузов / Ю.Г. Одегов – М.: экзамен, 2008.

  1. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - М.: КНОРУС, 2010.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2



ПРИЛОЖЕНИЕ 3



ПРИЛОЖЕНИЕ 4



Размещено на Allbest.r



Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©zodorov.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница